一、企业集团及其加强财务内部控制的必要性

　　（一）企业集团的内涵与特征

　　企业集团这一名称最早出现在二战后的日本，起源于战后被解散的财阀，其成员企业以银行为中心，通过相互持股、系列融资、董事派遣、社长会等手段重新聚集起来的企业群体。因世界各国企业集团的具体形式不同，并且其内涵和外延一直处于变化之中，现在学术界对此仍无定论，但是都没有摆脱将企业集团视为一种企业群体的社会经济组织形式，也无法脱离“用于对付市场失败与内部组织失败的制度创造”这一本质。国家工商局将中国的企业集团定义为：“指以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”

　　具体来说，企业集团一般具有以下几个基本特征：

　　1、资本是主要联结形式

　　企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本纽带的基础是股份制。只有股份制才能把各成员单位的资本联结起来，没有股份制就没有资本联结，也就没有真正意义上的企业集团。

　　2、多层次并存

　　企业集团多是通过兼并、投资、控股、参股、联营等方式形成的。根据紧密程度可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等，从而构成母子公司关系体制。

　　3、由多个独立法人组成

　　企业集团中内部各成员企业可能是多种多样的。其成员都是法人，都是独立的法人实体。

　　4、规模巨大

　　企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在多个地区或国家生产和经营，规模巨大。

　　5、规则性或契约性

　　参与企业集团的企业都需要遵守特定的组织章程或相互间共同承认的办事规程，当然也要符合国家法令和政府政策的要求。

　　6、财务活动复杂

　　企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自经济责任和权益，具有多种经济模式和核算形式。因此，在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。

　　企业集团的类型可谓多种多样，根据企业集团是成员企业间相互持股还是集团母公司对下属成员企业单方持股，可以将企业集团分类为相互持股型企业集团和单方持股型企业集团。由于电力企业集团属于后者，这里主要讨论单方持股型企业集团中的一种，最常见的母子关系型企业集团。

　　（二）企业集团加强财务内部控制的必要性

　　企业集团本身并不是一个法人实体，没有自己独立的法人财产权，而是一个主要通过资本纽带连接在一起的企业法人联合体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。而企业联合的目的是为了提高集团整体经营的绩效，优化集团资源配置，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大，最终达到单个企业所无法达到的综合经营效果。因此，与一般的单体企业法人相比，企业集团更需要有科学、完善的管理，而这些又必须以严格的控制制度为保证。重视控制，建立完善的控制制度是任何一个企业都要做的一项重要工作。企业越大，控制的重要性也越大。一些成功的国际跨国公司将控制看作为血液对生命那样重要，看作公司成功的秘诀。企业由于失控造成的巨大损失甚至全部倒闭的教训却为数不鲜。而企业集团控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务内部控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。经济学家闫培金曾说：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭之能，建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件。”因此，企业集团控制的主要方面是财务内部控制。

　　但是，企业集团规模之大、组织结构的复杂、管理链的增长，企业集团整体的控制能力越来越受到挑战。企业集团失控的事件时有发生，给社会的政治经济生活造成很大的冲击。1995年，英国著名的老牌投资银行—巴林银行被迫宣布破产，其深层次的原因是总部对海外分支机构控制存在缺陷，美国世通公司的财务舞弊丑闻也与控制薄弱有关，特别是公司治理机制的重大缺陷侵蚀了内部控制防错纠弊的免疫能力，导致了巨额的财务舞弊案的发生。我国前些年知名度颇高的巨人倒闭，总裁史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的财务失控加速了巨人的倾倒，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物、应收账款已结账但仍挂账反映，甚至发展到几个分公司的经理将公司资金卷走。企业集团一旦失控，必将对我们的经济生活造成重大的影响。

　　财务内部控制是企业内部控制的重要组成部分。财务内部控制作为企业生产经营活动自我调节和自我制约的内在机制，在整个生产经营活动中，每个工作环节各不相同，按照不同的工作性质、内容、范围进行控制。而财务内部控制是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合，进行综合控制，它是内部控制的中心环节。开展财务内部控制工作，有利于完善财务内部控制机制，堵塞经营管理漏洞，提高财务执行力。因此，加强企业集团的财务内部控制具有必要性和紧迫性。

　　1.财务控制构建是内部控制的基础

　　财政部2009年7月1日将在上市公司（同时鼓励其他国有打中型企业试行）施行的《企业内部控制规范》中，将明确企业内部控制的目标和概念，提出企业建立和实施内部控制应当遵循的原则，规定了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等内部控制五要素。内部控制制度的中心内容在于对企业经济运行的控制，而控制的主线是财务控制，这是由财务信息在内部控制制度中的普遍性和基础性决定的。因此，财务控制职能是企业控制职能中的一项最初、基础的职能。

　　2.财务内部控制是现代企业财务管理的核心

　　财务管理体系的内容从不同的角度审视有不同的表述：从财务要素分析，财务管理的内容有资产、权益、收益、现金流量、财务风险等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等。对于上述各种内容中最核心的部分是什么，理论界存在着不同的观点，比较集中的观点是：①以财务决策为核心；②以资金筹措过程中的资本结构决策，资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策为核心。而我们主张以内部财务控制作为企业财务管理的核心。

　　3.财务内部控制好坏决定内部控制目标的实现

　　财务内部控制的建立是为促进企业的有效营运，确保各部门都能充分发挥其职能。随着企业规模的不断扩大、股权的分散、所有权和经营权高度分离以及管理阶层的形成，内部控制的目标趋向多元化。2009年7月1日将执行《企业内部控制规范》中提出内部控制的最终目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率与效果，促进企业实现发展战略。即我国内部控制目标包括经营管理合法合规性、财务报告的可靠性，经营效率与效果，以及实现发展战略。财务报告的可靠性是通过内部控制合理保证企业提供信息真实客观、提供可靠的信息。可见财务内部控制的好坏具有直接、具体、能够切中要害的特点。

　　4.财务内部控制是企业财务计划实现的保证

　　企业财务管理的目的是促使企业财务计划的实现。要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。同时，企业财务计划是在财务活动开展前做出的，由于财务活动的影响因素是十分复杂、多变的，因此，企业财务计划很难做到天衣无缝，往往存在一些不足之处。而这一切，往往要在财务活动的控制过程中才能发现，要通过对财务活动的控制，才能得到调整。因而，加强企业财务内部控制，是企业财务计划积极、可靠的重要保证。另一方面，财务内部控制是实现企业财务管理目标的关键环节。财务管理中，如果仅限于确定合理的决策、制定切实可行的财务预算，而对实施预算的行动不加控制，预定财务目标是难以实现的。从一定意义上说，财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向、提供依据和规划措施，而财务内部控制则是对这些规划加以落实。财务内部控制是一个动态管理，没有控制，任何预测、决策和预算都是徒劳无益的。

　　财务内部控制从20世纪30年代及以前的内部牵制阶段逐步发展演变到21世纪以来的企业风险管理阶段，已形成了其独有的一套方法体系，为人类的经济发展起到了重要作用。要保证财务内部控制体系的正常运转，必须严格执行财务内部控制方法。

　　（三）企业集团财务内部控制典型研究

　　分析国内外企业集团财务内部控制的经验，对于电力企业集团财务内部控制的实施将提供有利借鉴。

　　1、国外企业集团财务内部控制研究

　　从国外研究来看，国外对集团财务控制理论研究的焦点是集团企业财务控制的合理性以及财务控制的手段。其研究成果散见于企业理论、代理理论、产权理论、财务管理理论、企业并购理论、跨国公司理论等，其中有的是从经济学的角度进行研究，有的从管理学角度研究，系统、深入研究企业集团财务内部控制的专著尚不多见。

　　自上世纪70年代以来，随着经济的发展，一些发达国家的企业集团已经具有了相当巨大的规模。这一时期，财务控制理论和企业集团的发展结合起来了，集团总部对子公司的控制尤其是财务控制成了核心内容，理论主要集中在集权和分权的理论研究与财务控制手段的研究上。一些研究学者认为，随着企业规模的扩大和业务结构的复杂，分权管理的出现成为必然。分权管理可以为下属企业的经理人员提高一个学习管理技能的机会，而且在下层的信息质量比较好，有助于提高决策的质量和速度。而在集权管理体制下，信息传递速度比较慢，而且信息失真的可能性大大增加，这样降低了决策的时效性。另外一些学者认为，对于像跨国集团这样的大型企业而言，财务内部控制至关重要，因此对于财务应采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当放权，况且互联网的发展给财务的集权控制提供了强有力的技术支持。在财务内部控制的具体手段方面，己经有很多手段得到了实际运用，比如财务总监委派制、外部审计监督、预算控制等也可以起到很好的作用。同时，他们也关注到由于委托代理关系的存在，经理人员会采取各种不利于公司发展的行为，因此对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在的监督和控制，而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩，并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。他们认为恰当的财务业绩评价指标能综合反映公司业绩，但也应该运用非财务指标，对具体过程进行控制，以弥补财务指标的不足。

　　2、国内企业集团财务内部控制研究

　　我国企业集团财务内部控制在母公司对子公司的财务内部控制方面目前主要分为两大层面：

　　一是宏观层面的研究，即以企业集团的组织形式为背景，针对不同的组织形式设计出相应的财务控制模式是分权还是集权，或集权分权相结合。很多学者认为，一个企业集团究竟采取什么样的控制模式，应当取决于它所处的环境，需要考虑一些相关因素后才能做出决定。但有一点可以达成共识集权和分权都有其弊端，从成功的母子公司管理体制案例来看，混合模式最佳。

　　二是微观层面的研究，即母公司应该怎样采取具体的财务内部控制方式来控制子公司。近年来主要集中在财务总监委派的研究上，会计委派制是为了解决国有企业的内部人控制问题而制定的由国家政府部门或产权单位部门以所有者身份，直接委派会计人员代表国家监督企业财务状况和经营状况的一项制度。基于这一思路，一些研究人员认为为了进一步加强母公司对子公司的财务控制能力，可以由母公司向下属子公司委派财务总监来达到监控子公司行为的目的。但企业集团在财务总监运作中也还是存在着职务、权责没到位，制度、素质没到位等问题，致使财务总监委派制没有起到它应有的监督和控制作用。而且对财务总监由谁委派，委派谁和被委派者的责任的划分等问题在理论上还存在分歧。另外有学者主张通过加强对子公司的外部审计监督来达到监督控制的目的，通过成立财务结算中心集中控制各个子公司的资金，建立财务评价指标体系考核子公司的业绩等方式来控制子公司。

　　二、企业集团实施财务内部控制的共性因素与方法

　　（一）企业集团实施财务内部控制考虑的共性因素

　　企业集团财务内部控制不是全面控制，应选择一些主要方面实施重点控制，并随企业集团整体战略目标和环境的变化而调整控制内容，以达到预期的效果。不同类型与不同管理风格的企业集团，其财务内部控制内容与重点也可能有所不同，但大致包含以下几个方面的共性因素。

　　1.控制模式

　　建立企业集团财务内部控制模式的根本目的，是为了使内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理，协调纵向各层次的财务行为，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团的财务控制权限，其中又以分配母子公司之间的财务权利为主要内容。按财务控制权限集中程度的不同，企业集团财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式。各种模式都各有其弊端，混合模式最佳。

　　2.公司治理结构控制

　　公司治理结构是所有者对经营者的一种监督和制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理结构是财务内部控制的基础，其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。由于子公司是完全独立的法人，母子公司之间不存在行政上的依附关系，而仅仅是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。因此，母公司对子公司的管理与控制必须依照公司法进行，通过公司治理结构行使股权或者契约来进行控制（如在股东大会行使表决权、控制董事会、派高级管理人员等）。

　　3.资本控制

　　企业集团可看作以资本为纽带的一组契约关系的总和，资本关系则为这一组契约关系的中心内容，母公司对子公司的监控是靠资本控制来实现。《公司法》第四条明确规定：“出资者依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者权利。”资本控制的直接目标是界定母子公司资、权、利，形成集团决策机制；资本结构控制的直接目标是优化整个集团的资本配置；资本关系（委托代理关系）控制的直接目标是约束公司经营管理者，减少代理费用。

　　4.制度控制

　　按《公司法》和《企业财务通则》的要求，集团公司制定基本制度，子公司依此制订实施细则，并报上级备案和审批。制度控制包括财务制度和内部会计制度。

　　5.控制方法

　　要保证财务内部控制体系的正常运转，必须严格执行财务内部控制方法。常用的财务内部控制方法有组织规划控制、授权批准控制、程序控制法、全面预算控制、文件记录控制 、实物保护控制、风险评估控制、职工素质控制、内部报告控制、内部审计控制等。其中全面预算控制是重中之中。

　　6.资金控制

　　资金被喻为企业的血液，它的起点与终点都是以现金的形式出现。因此，资金管理是财务控制的重要内容。实行统一的资金管理可使企业集团内部的金融活动更加方便快捷，降低了交易成本；盘活资金存量，减少整个集团的银行账户，提高资金的使用效率；母公司能整体把握资金的投向，操控资金的运作过程和效果。同时，实行统一的资金管理强化了对全资、控股子公司资金的监督和控制，有利于企业集团顺利实现其整体的战略目标。

　　7.财务人员控制

　　在一个公司内部，由于委托代理双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为。因此，监控的力度和效果是有限的。而财务总监制度可以解决经理人员“内部人控制问题”并实施事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

　　8.财务监督控制系统

　　财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

　　财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是：国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况；涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。

　　9.业绩评价与考核控制

　　通过对子公司的业绩评价与考核，引导子公司的经营活动符合总部的发展战略。同时，通过业绩评价，也可以发现子公司在经营活动中存在的问题，及时发出警报，保证子公司的安全经营。

　　（二）企业财务内部控制的方法

　　1.组织规划控制

　　组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。合理的组织分工，将那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其错弊行为的不相容职务分别由几个人担任，互相监督 .如（1）授权批准职务；（2）执行业务职务；（3）财产保管职务；（4）会计记录职务；（5）监督审核职务

　　某企业的组织机构设置如图：

　　某集团公司财务管理部门组织图

　　2.授权批准控制

　　授权批准控制指企业各级人员必须经过适当的授权和批准才能执行有关经济业务，未经授权和批准，不得处理有关业务。 授权批准方式：一般授权、特殊授权、授权批准体系、授权批准的范围、授权层次、授权责任、授权批准程。

　　3.程序控制法

　　程序控制法。也称为标准化控制。它是对重复出现的业务，按客观要求，规定其处理的标准化程序作为行动的准则。作用有利于单位按规范处理同类业务，有科学的程序、标准可依，避免业务工作无章可循或有章不循，避免职责不清、互相扯皮等；有利于及时处理业务和提高工作效率；有利于减少差错；有利于暴露或查明差错；有利于追究有关责任人的应负责任；有利于及时地处理和解决问题等。

　　4.全面预算控制

　　全面预算控制是企业为达到既定目标而编制的经营、资本、财务等年度收支计划。从某种意义讲，全面预算控制是年度经济业务开始之际根据预期的结果对全年经济业务的授权批准控制。全面预算既可控制各项业务的收支，又能控制整个业务的处理。

　　企业全面预算控制如图：

　　5.文件记录控制

　　健全、正确的文件记录是其他控制（如组织规划控制、授权批准控制）有效性的保证，是企业保持高效率经营和高质量信息的手段。分类（按文件记录的性质）：管理文件、会计记录。

　　6.实物保护控制

　　内部控制的各种方式都具有保护资产安全的作用，这里所述实物保护是指对实物资产的安全保护。内容包括：限制接近现金、限制接近其他易变现资产、限制接近存货；定期盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。

　　7.风险评估控制

　　筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估。

　　8.职工素质控制

　　招聘程序、作业标准、培训计划、考核奖惩、信用保险、岗位轮换。

　　9.内部报告控制

　　费用分析报告：（1）成本费用核算明细表；（2）职工薪酬明细表；（3）职工教育经费明细表；（4）在建工程核算明细表；（5）预算执行情况分析表等。内部报告控制、内部报告的频率和详简程度、在频率和详简程度上一般遵循金字塔原则。

　　10.内部审计控制

　　内部审计是由企业内部的审计师所进行的审计。“内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否倒合理有效，以及单位的目标是否达到。”内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。从某种意义上说，内部审计是对其他内部控制的再控制。

　　以上十种财务内部控制方法，如果在企业集团中得以实施，就能搞好财务内部控制，企业的目标就能顺利实现。

　　三、湖北超高压公司运用财务内部控制案例分析

　　（一）企业概况

　　湖北超高压输变电公司是湖北省电力公司所属集中管理运行500KV输变电设备的专业公司，是集500KV输变电设备运行、检修、调试、校验、科研、基建等能力为一体的国有大型一级企业。公司负责维护的500KV变电站14座，主变容量1092.2万千伏安；500KV输电线路56条，总长度6390.352公里，维护资产价值量达122.5亿元。主营业务范围是负责湖北省电力公司输变电设备的运行管理、维护检修、技术改造等工作，并且承担国家电网公司、华中电网公司湖北境内500KV输变电设备的运行管理、维护检修、技术改造等。

　　（二）湖北超高压公司财务内部控制的评价

　　公司在财务内部控制的实施方面，通过以上财务内部控制方法进行了有效控制，成效显著。2008年按国家电网公司的要求开展了企业内部控制工作评价检查，从检查的结果来看，公司整体财务内部控制的水平良好，较好地遵循了财政部《内部会计控制规范——基本规范（试行）》及相关具体规范。其中，财务内控制度健全性及合理性为90.6分，有效性为92.2分，综合得分91.4分。评价如下：

　　1、在组织结构与组织规划方面，公司总部由15个管理部室组成，下设两个变电公司、四个输电公司、变电修试、调通中心、培训中心及机关工作部十多个主业二级单位，一个多产业集团公司（超能有限责任公司）。组织机构的设置符合实际生产经营的需要。同时，对授权批准职务、执行业务职务、会计记录职务、监督审核职务等进行了组织规划控制。

　　2、在授权批准方面，公司严格按照财务内部组织机构的划分，制定了岗位责任制、资金审批制度、资金结算制度、经费收付授权批准制度，开展了层层把关，合理有序的审批工作，有效地规避了资金风险。

　　3、在预算控制管理方面，公司以预算编制、审批、考核分析为关键点，通过制定《超高压公司预算管理办法》，对公司预算组织体系、职责分工、预算涵盖的内容和范围、预算编制和审批流程、执行分析和考核等做出了明确规定，为实现公司预算管理工作规范化、流程化奠定了基础，提高了资产运营效益和经营管理水平。同时公司坚持推行全面预算管理和综合计划管理，，逐步扩大预算管理的覆盖范围，细化预算指标，加强专项预算管理，坚持开展预算执行情况分析，强化了预算管理对经营活动的控制作用。

　　4、在风险评估方面，公司抓住了不同的风险点进行控制，在货币资金内部控制的关键控制点为审批、审核、盘点和对账，通过建立资金收付结算制度、资金收付授权审批制度等，保证了资金安全和正常运转。成本费用内部控制的关键控制点为审批、预算，通过建立成本费用预算及其调整制度、成本费用执行情况分析制度等，有效地控制了成本，降低了费用。工程项目内部控制的关键控制点为授权审批、预算、竣工决算，通过建立工程项目授权审批制度、工程项目概预算控制制度、工程资金使用率考核制度等，保证了工程项目的进度和资金的有效使用。

　　5、在人员素质控制方面，公司管理层高度重视工作岗位所需的能力水平的设定，以及对达到该水平所必需的知识和能力的要求。公司拥有硕士学位的人员占总人数的2%，研究生学历的占2%，大学本科学历的占37%，大学专科学历的占30%，中等专业及以下学历为29%.高技能人才比例达到了81.29%，人才密度达到了93.22%.公司还根据实际工作的需要，结合全年重点工作安排，编制各年度教育培训办班计划，加强职工培训力度，例如07年，公司共举办不同专业、不同层次的培训班15个。

　　6、在内部审计控制方面，公司设立了独立的审计部门，规范审计行为，明确审计重点，积极开展经济责任制的审计和经济责任离任的审计工作。通过开展财务基础工作检查、三清查（资金安全、成本预算、会计档案）等活动，提高了公司财务执行力、堵塞了经营管理漏洞、保护了资产完整。通过开展工程項目审计，较好地完成了前期遗留工程项目和重点项目的结算审计和审计调查工作，加强了对审计控制的运用。

　　正是由于超高压公司在财务管理中有效的运用了财务内部控制方法，加强了公司财务内部控制，特别是近年来，超高压公司着力推行分级管理、成本预算管理，在加强制度化建设、优化工作流程等方面做了大量的工作，取得了一定的成效。使得公司06年、07年较好的完成了上级公司下达的生产经营目标。

　　（三）湖北超高压公司财务内部控制困境分析

　　尽管，在财务内部控制方面积累了一些经验，但由于超高压公司对有关财务内部控制方法的运用还处于摸索阶段，超高压公司内部各二级单位财务内部控制水平还不平衡，公司财务内部控制实施中还存在以下问题：

　　1、在全面预算控制方面，预算的深度不够，偏重于预算指标特别是业绩考核指标的下达和价值量的分解，没有与企业的生产经营项目完全有效衔接，纵向深度不够，过程控制作用未充分发挥。导致了预算控制管理仍较粗放，与全过程预算管理及精细化管理要求存在一定差距。

　　2、在实物保护控制方面还存在着诸多盲点，财务监管难度较大。公司代管多个单位的固定资产，保管使用涉及到多个基层单位、多个部门，要实现固定资产使用寿命期全过程管理，特别是固定资产更换、报废处置环节的严格管理，还没形成相关的内部控制制度。财务部门与资产使用部门之间，须建立完整、科学的分工协作关系，并形成常态机制。管理现状与管理目标之间还存在较大差距。

　　3、在程序控制方面，有些边缘职责划分不明确，对于重复出现的业务，如保险索赔等，没有按客观要求规定处理的标准化程序作为行动的准则，导致职责不清，互相推诿等现象。

　　4、在财务内部控制审计方面，财务稽核管理体系有待建立并完善。公司系统的财务稽核是局部阶段性的开展，尚没有形成一个完整的稽核体系。稽核的重点局限于账务稽核，而对制度稽核与岗位稽核涉及较少，稽核的内容还需要进一步拓展。同时稽核的方式方法比较单一。现场稽核，调阅有关账簿、报表、凭证的方法占据着财务稽核方式方法的主导地位，非现场稽核等其他的稽核方法采用的情况都很少。

　　（四）湖北超高压公司财务内部控制的改进设计

　　针对以上存在的缺陷和不足，湖北超高压公司财务内部控制应进行以下改进设计。

　　1、湖北超高压公司财务内部控制的改进设计原则

　　（1）制度性原则。公司总部对子公司的财务控制应形成制度，即用来约束子公司，同时对公司总部也有效，即公司总部须按照已有的规章制度对子公司的财务活动进行干预。凡是制度中规定由子公司单独处理的，公司总部不能干预，这样，可以有效的避免公司总部的随意干预和某些领导的“瞎指挥”，提高财务控制的效率。

　　（2）重要性原则。公司财务控制要抓住财务运行过程中的关节点实施有的放矢的控制，不能代替或干扰企业内部控制活动。公司财务控制是建立在公司内部控制基础上进行的控制，只有按照重要性的基本要求，才能调动企业的积极性，监督和促进公司内部控制，确保公司整体良性运行。对于特别重大事项如重大投资项目等，应实施全过程的动态跟踪控制。

　　（3）界定约束原则。公司总部对各个层级的子公司要明确各自的权利和义务，哪些是属于公司总部管理和控制，哪些应由子公司管理和控制；哪些权利和义务以及利益应由公司总部来行使和享有，哪些应由子公司获取和享有；哪些是禁止或受约束的，哪些必须履行和实施。界定约束原则在公司财务控制中具有极为重要的作用，贯彻和落实该原则可保障公司有章可循、违章必究。

　　（4）成本效益原则。控制的目的是为了提高效益，如果实施控制所花费的成本高于所产生的效益，该项控制就没有实施的必要；所以任何公司财务内部控制体系的设计应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。公司是一个统一的经济整体，各层级子公司的财务系统只是公司总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的公司总体财务内部控制系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现公司财务内部控制体系联动放大效应性。

　　（5）分级控制原则。公司的多层次组织结构特征决定了在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，公司财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构：母公司董事会——集团财务总部——财务公司——子公司财务部。因而，公司的财务内部控制系统也应相应地体现出分级控制的特点：一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行；二是各级控制均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系；三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级控制的信息是下一级的指令，分级控制的每一级都要吸收一定量信息，各级控制在功能上越独立，吸收信息就越多，控制的效率也就越高。

　　（6）激励原则。任何规章制度、办法都必须依赖具体人员来实施。公司实施财务内部控制必须建立相应的激励机制，设计控制系统也必须遵循激励原则，以促进和鼓励子公司围绕公司整体目标运行，如给经营者一定的奖励等，激励原则在一定程度上是实现财务目标的保证。

　　2、湖北超高压公司财务内部控制的改进设计方案

　　（1）建立完善的财务内部控制体制， 并将财务内部控制渗透到各个方面。建立并完善财务内部控制体系是有效实施财务内部控制的基础。财务内部控制体系应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征而设计。公司在建立完善的财务内部控制体制的同时， 要做到所有的业务都有控制、所有的部门都有控制。控制体系一经确定， 在公司内部即具有法律效力。 公司各部门在生产及相关的各项活动中， 要严格执行， 切实围绕财务内部控制开展经济活动。公司决策执行机构按照控制的具体要求， 按季分月滚动下达任务， 建立每周资金调度会、每月控制执行情况分析会等例会制度。

　　（2）重点围绕资金管理和成本管理两条主线，实施全面预算控制信息系统。凡事预则立，不预则废，要想实现企业价值最大化，就必须对整个公司实施全面的预算管理。预算管理是全员、全面、全过程的管理，但对于超高压公司，应重点围绕资金管理和成本管理两条主线。

　　预算的编制采用上下结合的方法， 上下反复地交流、博弈，从而达成共识，形成方案。这样既考虑了子公司的意见， 照顾了子公司的利益， 又有利于公司总部审视子公司的经营活动。

　　预算管理不仅仅涉及财务预算管理，还包括企业内部管理的各个方面。涉及销售预算、采购预算、生产预算、各种费用预算、资本支出预算和现金预算等。

　　预算管理不仅涉及到预算前的预测规划，还涉及到预算执行中的控制、调整，以及事后的考核、分析、奖惩。

　　预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调， 提高管理效率， 减少摩擦， 增强凝聚力。

　　预算是以公司整体发展规划为依据， 可保证公司目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系， 便于子公司进行自我控制、评价、调整。

　　通过全面预算控制信息系统的实施，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上， 公司总部的财务主管可以全面控制各个子公司的经营情况。

　　（3）加强程序控制。强化内部涉及财务控制的各项经济业务及相关岗位的控制， 规范边缘职责，保证企业内部岗位合理设置及其职责权限的合理划分，真正做到不相容职务相互分离，相互制约，相互监督，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止错误与舞弊，保证会计资料的真实完整，提高会计信息质量。对于超高压公司，尤其要强化资金控制和项目控制。公司应根据实际设立资金管理中心， 资金管理中心是公司总部实施资金控制的重要保障。通过资金管理中心， 负责公司内各子公司的资金管理与控制， 调配资金余缺， 把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策， 统一对外筹资和融资， 统一对内调剂资金， 统一办理结算业务，从而降低交易成本、盘活资金存量、减少整个公司的银行账户、提高资金的使用效率，同时公司总部能整体把握资金的投向、操控资金的运作过程和效果。同时，公司应加强项目的事前、事中、事后的控制，减少项目预算的偏差，提高项目的完工进度，按时进行结算竣工。

　　（4）加强实物控制。在实物资产管理方面应充分利用实物保管控制方法，定期盘点，建立定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如不一致，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任，及时采取相应的措施加强管理。利用固定资产管理信息系统，进行价值管理的固定资产卡片清对、下发工作，保证账、卡、物三相符；完成公司进行实物管理的固定资产实物卡片的建立、下发工作，将固定资产卡片落实到生产班组，每年进行一次全面清查。建立和完善相关的资产管理内部控制制度，使财务部门与资产使用部门之间，实现固定资产使用寿命期全过程管理，形成常态机制。

　　（5）实施财务总监委派制。公司委派的财务总监， 其人事关系、工资关系、福利待遇等均在公司总部， 费用由子公司列支。被委派的财务总监， 应组织和监控子公司日常的财务会计活动， 参与子公司的重大经营决策。公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程， 不但使公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性， 切实维护集团公司的权益。

　　（6）强化内部审计监督。内部审计是公司治理结构的重要组成部分，其作用在于平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化， 是所有者能够对经营者履行受托经济责任的情况进行正确评价的有效途径，可以稽查、评价内部控制制度是否完善和公司各组织机构的运行效率， 从而可以及时发现和纠正子公司所存在的问题， 增强内部控制意识， 发挥内部管理强有力的控制监督作用。其一，改进内部审计的机构设置，增强其独立性。建议将从属于总经理领导的内部审计机构改为从属于董事会领导。其二，完善内部审计内容善。由原来账务审计扩展到制度审计、岗位审计。此外，还应定期或不定期地对子公司的部分工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计。

　　（7）加强对财务人员的培训，提高财务人员素质，风险责任落实到人。人是风险之源，成事在人，败事也在人。一方面，必须经常对财务人员进行政治思想、法律法规及职业道德教育，帮助他们树立正确的世界观、职业道德观和高度的爱岗敬业精神；抓业务培训和岗位练兵活动，学习新知识、新业务、新技能；提高其分析和鉴别真假会计业务和凭证的能力，只有高素质的财务人员，才能有效行使内控职能，发挥内控作用。另一方面，要把风险落实到人。一般会计人员对会计机构负责人或主管负责，保证执行各项会计制度，严格审查凭证账表，切实履行好所负职责。会计机构负责人对单位负责人负责，具体组织有关各项会计工作。如完善和补充会计制度，处理重大会计事项，抽查重大会计业务，发现问题及时解决，保证履行好所负职责。对有章不循、违章操作和基础工作差的要追究责任。这样一级抓一级，层层抓落实，切实将会计内控管理职责落实到人，增强会计人员的责任心和事业心，不断提高财务和会计管理水平，为社会主义市场经济服务。

　　（8）完善综合评价机制。一是修订相关的业绩考核办法，完善考核指标体系，形成以预算执行结果为主导的奖惩考核机制；二是建立对预算管理工作质量的评价体系，对公司总部及各二级单位预算管理的编制、执行、分析等各个环节进行评价，建立各分公司预算管理典型经验库，促进各公司各单位争先进位，从而提高公司系统整体财务内部控制管理工作质量。

　　四、企业集团财务内部控制的实施

　　企业集团财务内部控制能否有效的实施以及实施效果如何，从以上超高压公司实例分析来看组织建设和制度建设是其基本的前提和基础之一。

　　（一）企业集团财务内部控制实施的组织建设

　　组织建设包括两个层面：一是合理的法人治理结构，二是公司财务内部控制机构。

　　1、合理的法人治理结构。以资本为纽带构成的企业集团，基本要求是形成合理的法人治理结构，这是实施财务内部控制的前提和基础。首先，确立企业集团总部对子公司的出资人地位。企业集团总部作为控股股东，必须以人格化的方式，通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。这样，企业集团总部可凭借在董事会中的控制权，对子公司的诸如重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策。这些方面的决策无疑为今后的财务内部控制提供了有力的保障。同时，公司的财务制度和会计制度、高级财务人员的任免、增加投资等与财务内部控制直接相关的事项，本身就应是董事会的职权。其次，制定公司章程是公司治理的一个重要内容。公司章程是公司最重要的法律文件，可以称为公司的“宪法”。在章程中，明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。例如，利润分配，增资扩股、解散合并等决策权在股东会财务制度的制定、财务机构的设置、对外投资、经理和财务负责人的聘任权及报酬的制定权在董事会而经理人员一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权限。可见，只有完善的公司治理结构，才能从根本上理清公司内的财务关系，使财务内部控制拥有一个坚实的法律和制度基础。

　　2、企业财务内部控制机构。从前面提及的企业财务内部控制机构设置图可见，企业集团总会计师是从属于总经理领导的，为实现财务内部控制功能， 公司总会计师要求公司如实报告财务状况和经营成果。根据集团的实际情况，建议采用“会计控制中心”模式。可以更好发挥公司所属子公司会计控制的巨大功能。“会计控制中心”模式实质是解决企业集团财会人员独立性问题的一次变革， 是改变公司财会部门由“双重领导”为“单一领导”的一次改革， 这种组织结构形式可以解决信息不对称问题， 使母子公司利益尽可能趋于一致。

　　至于会计控制中心的运作方式， 下面主要从机构设置、具体运作和会计核算三个角度介绍。首先是机构设置：公司总部成立会计控制中心， 作为公司的一个部门， 其运作方式与资金管理中心相似， 对口负责下属公司财会部门的全面工作，包括预算管理、业绩管理、财务管理、资产管理等。其次是具体运作：财会人员最好由公司在当地招聘， 以保证财务队伍的稳定性， 薪酬由公司统一发放， 严禁财会部门从企业领取任何形式的财物。这样公司财会部门既在组织上又在经济上保持了独立性， 有利于公司真实了解公司财务状况和经营成果。最后是会计核算：在财务软件中开发一个模块， 单独核算会计控制中心运营情况， 核算模式与分公司相似。具体讲， 会计控制中心启动资金记入“拨付所属资金”等科目， 财会人员薪酬列作“主营业务支出——薪酬”， 公司总部收到子公司上交财会服务费用作为“主营业务收入”， 办公场所租金和办公费用按照“主营业务支出——办公费”处理。

　　（二）企业集团财务内部控制实施的制度建设

　　搞好制度建设， 建立统一的财务制度， 以制度管理代替人的管理， 西方各国集团公司的财务部门都有统一的财务制度， 这被称为公司内部管理“圣经”， 公司内各子公司必须执行。只有建立了统一的财务制度供母子公司共同遵照执行， 企业集团总部对子公司进行管理才有根据，也才能保证财务信息的质量， 从而提高整个集团经营决策的正确性， 公司财务内部控制才能真正落到实处。企业集团财务制度控制就是利用公司财务制度进行的控制， 包括企业集团投资管理制度、筹资管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、收益分配制度、财务分析制度和财务人员管理制度等。

　　1、统一的会计制度。会计制度是规定企业各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。由于会计制度涉及会计要素的确认和计量，而会计要素确认的范围不同、计量方法不同，对子公司的资产、长期出资者与短期出资者的利益分配，所以公司总部应该制定统一的会计制度，强化会计控制功能。如果没有相互联系、相互制约的会计运行机制和制约制度，财务内部控制制度就落不到实处，资产、负债、成本、费用等管理都会成为“空中楼阁”。

　　其统一的会计制度表现为：（1）统一的会计核算组织体系；（2）统一的会计核算制度科目、报表的种类及编制方法、合并报表的编制方法；（3）统一的责任会计制度；（4）统一的会计信息系统、系统设置和职责权限；（5）统一的会计事务管理会计档案、会计工作交接等。

　　2、统一的财务制度。财务制度有广义和狭义之分。广义的财务制度是由国家权力机构和有关部门及公司内部制定的，用来规范公司与各方面经济关系的法律、法规、办法及其公司内部财务规范的总称。狭义的财务制度又称为公司内部财务制度，是指由公司管理当局制定的用来规范公司内部财务行为、处理公司内部财务关系的具体规范。

　　实施财务制度的关键在于确立财务制度的权威性。权威性的财务制度会通过其自身标准规范自动调节各关联方的行为。财务制度所规范的领域应包括：

　　财务管理体制制度。财务管理体制制度的主要规范有①财务机构的设置办法；②明确企业领导人、财务负责人、财务部门、各职能部门在财务管理方面的职责和权限；③对会计人员业务素质及条件的规定。

　　资本金管理制度。资本金管理制度主要规定公司资本构成、筹资来源和方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用、核算等。

　　资产管理制度。资产管理制度主要规定公司货币资金及往来款项、存货、对外投资及固定资产、无形资产的管理方法、程序、权限要求以及责任等。

　　成本费用管理制度。成本费用制度主要规定公司内部各支出项目、范围、标准、审批程序、权限和责任等。

　　收入利润管理制度。收入利润制度主要规定收入利润的预测、日常管理，货款的结算和收回，以及利润分配的方法、程序、比例及其内部分配的使用范围、标准、审批程序及责任等。

　　财务报告与评价制度。财务报告与评价制度主要规范公司应编制的财务预算、报告种类及格式、内容、报送程序、报送时间及财务评价指标体系的确立、财务指标计算口径和评价方法等。

　　当然在制定具体的财务制度时，要与公司的实际情况相结合，财务制度的建立应保证子公司生产经营活动的完整性和独立性，充分注意子公司的自主权利，以调动其生产经营积极性。对于全资子公司，可以要求其完全按照母公司内部财务管理制度执行；对于控股公司，要求其制定出与母公司相一致的内部财务管理制度；对于参股企业，以出资者的身份要求其制定出在重大财务政策上与母公司内部财务管理制度相一致的内部财务管理制度。

　　（三）企业集团财务内部控制实施的评价体系构建

　　企业集团及其下属子公司最终目标是获利。要实现企业集团的财务内部控制目标，应建立获利能力为主，偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。在企业集团总部财务指标确定后，便可按目标管理的办法，将总目标层层分解到子公司，实现责任目标控制，以确定公司总目标的实现。

　　在构建财务目标评价系统时，必须运用管理学、财务管理学和数学统计方法，建立客观、公正的考核指标体系对各子公司在一定经营期内的经营业绩进行定性和定量的考核评价。具体而言，可从以下方面着手：

　　1、经营规模指标。包括资产总额、销售收入。

　　2、经济效益指标。包括人均利税率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率。

　　3、财务状况指标。包括流动资产周转率、流动比率、资产负债率、不良资产比率。

　　4、财务管理指标。包括职能制度建设、资金管理、成本管理和预算管理。

　　此外，企业集团还应设计“调节指标”，以有效控制奖惩实施。在评价过程中，如果调节指标满足一定的条件，如亏损子公司的扭亏或减亏幅度达到或超过一定的水平，则将对该子公司加分等。

　　通过以上指标的分析和评价，可以对企业集团的财务状况、资产运营与资产管理、经营战略和持续经营能力等方面作出客观判断，为加强企业集团财务管理、改进公司经营管理服务。

　　五、结 论

　　本文在对国内外企业集团财务内部控制理论和观点的收集整理的基础上，通过对湖北超高压公司财务内部控制的研究分析，针对公司在全面预算控制、程序控制、实物控制、内部审计控制等方面存在的问题，以点带面地分析，建议在企业集团实施财务内部控制可从以下几方面进一步改进财务内部控制：重点围绕资金管理和成本管理两条主线，实施全面预算控制信息系统；实施财务总监委派制，加强对财务人员的控制；强化内部审计职能；加强实物控制和程序控制；加强对财务人员的培训，完善综合评价机制等。同时，为了确保这些财务内部控制能有效的实施，组织建设和制度建设是其基本的前提和基础之一。

　　当然，企业集团财务内部控制是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，公司发展战略也必然处于动态之中，公司的财务内部控制也必然随之变化，其被修改或修正频率会越来越高，组织结构也要作不断的调整和重新设计，在财务内部控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。

　　参 考 文 献

　　1.熊楚熊 公司高级理财学 清华大学出版社 2005

　　2.梁芬莲 企业集团财务管理体制模式概述 《商业时代》2005（23）

　　3.李晓明 企业财务预警模型的建立 商业时代 2005（36）

　　4.伍中信 现代企业财务治理结构论 中南财经大学博士后流动站出站报告 2001

　　5.林钟高、章铁生 公司治理与公司会计 经济管理出版社 2003

　　6.张云亭 财务总监？；财务治理、价值管理和战略控制 中信出版社 2003

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　　8.中国集团公司促进会著 母子公司关系研究 中国财政经济出版社 2004

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　　12.王化成，刘俊勇，孙薇 企业业绩评价[M] 中国人民大学出版社 2004

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　　24.郑 芳 集团公司财务控制问题研究 《商场现代化》 2008 年5 月（上旬刊）

　　25.孔丽环 企业集团财务控制问题研究 河北企业 2008（1）

　　26.杨亚达，李 慧，王 维 企业集团财务控制系统的构建 安徽工业大学学报（社会科学版） 2008年

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