【摘要】在理论界、监管层和实务界,企业风险管理已引起越来越高程度的重视。文章从内部审计与企业风险管理全面结合出发,设计了包含企业风险管理运行系统和保障系统在内的企业风险管理基础审计模式。在该模式中,内部审计能够实现对企业风险管理运行过程的持续跟踪,切实发挥内部审计在企业风险管理中的作用。

　　自美国 COSO 委员会于2004 年4月颁布《企业风险管理框架》(Enterprise Risk Management Framework,以下简称ERM框架)后,理论界对ERM的研究风起云涌,监管机构对于ERM的规范不断推出,实务界对ERM的尝试不断增多,如北美、欧洲有11%的组织拥有了完全实施的ERM,90%的组织正在建立或者想建立ERM (James Roth,2006);《财富》世界500强企业截至2004年底有近40%实施了ERM,30%部分实施了ERM;我国2006年针对部分先进企业和ERM探索者的一项调查显示,7.89%的企业建立并实施了ERM,15.79%的企业已经建立但是尚未运作,71%的企业在一定程度上建立但流程缺乏相互约束,5.26%的企业没有建立(王雅婷,2008)。可见,ERM受到了越来越多的重视,如何促使企业尽快建立ERM,保证企业顺利实施和完善已经建立的ERM,成为当务之急。

　　ERM的精髓之一在于全员参与,如何清晰地界定各参与方的职责决定着ERM的实施成效。内部审计作为组织治理结构四大支柱之一,在ERM建立和实施中发挥着重要作用。IIA(国际内部审计师协会)在《内部审计在企业全面风险管理中的作用》意见书中将内部审计在ERM中能够开展的活动划分为三类,第一类是核心性保证活动,包括:就风险管理过程提供保证;就风险被准确评估提供保证;评价风险管理过程;评价关键风险的报告;审阅关键风险的管理。第二类是合理性咨询活动,包括:促进风险识别与评价;指导管理层作出风险反应;协调风险管理相关活动;加强风险报告;保持和开发ERM框架;促进ERM的建立;经董事会批准制定ERM战略。第三类是不适当的活动,包括:设立风险偏好;对风险管理过程施加影响;提供管理层风险保证;对风险反应作出决策;以管理层立场做出风险反应;对风险管理承担责任(Russell A.Jackson,2005)。

　　上述分类对于指导内部审计合理定位、提供适当形式的服务、保持独立性具有一定的意义,却无助于指导内部审计实现与风险管理过程的有机结合,容易导致内部审计与ERM脱节,或者重视ERM单一环节而忽视整体。为此,应设计一种能够将内部审计与ERM实现对接的方式,使内部审计能够在ERM循环中实现跟踪式全程审计,实现内部审计对于ERM的全程监督,为持续审计奠定基础,该种模式称为“ERM基础审计”。

　　ERM基础审计模式以COSO委员会在企业风险管理框架中设计的内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通以及监控八要素为基础,考虑内部审计在ERM中能够开展的活动,将两者进行有机结合,形成了ERM基础审计模式(George Matyjewicz等,2004)。

　　外围各项要素中,以建立和沟通组织目标为起点,依次经历决定组织的风险偏好、建立适当的风险管理框架、识别阻碍目标实现的风险或事件、评价风险发生的影响和可能性、选择和实施适当的风险反应、实施控制和其他反应活动、进行风险信息一致性沟通、监督和调整风险管理过程和结果八个环节,形成了ERM的一个运行系统。在此基础上,由管理层提供对ERM过程的首要保证,进而由内部审计实施对ERM的独立客观保证和咨询,最终各方履行对董事会服务的职责,董事会对ERM承担最终责任,形成了ERM的一个保障系统。该模式将ERM与内部审计融合在一个完整的循环中,两者实现了无缝对接;明确了内部审计和管理层在ERM中的职责地位;同时,也便于内部审计通过深入各个业务环节开展对ERM的全程审计。

　　1.建立和沟通目标。CEO负责制订组织的整体战略目标,处于不同管理层次、不同地域分布中的各业务单位、分部和子公司管理层负责制订各自的子目标,子目标必须与组织整体目标保持一致,并与组织文化、价值观、使命和愿景相协调,在整个组织员工中得到全面的沟通、清晰的解释和正确的理解。内部审计应为下列各个方面提供保证:审查组织目标得到有效建立(如检查目标建立依赖的信息、采用的程序、参与者的素质等);审查子目标与组织整体目标协调一致;审查目标在组织员工中得到全面的沟通和一致的理解。审计人员可以采用访谈关键人员、获取和审阅相关资料、向不同层次人员发放调查问卷、实施控制自我评估等方法来开展审计工作,其中问卷设计应该提供可以由回答者进行评论的空间,以便于收集员工对目标理解情况的软性信息。

　　2.确定风险偏好。组织的风险偏好决定了组织能够承受的风险水平。风险偏好与目标设定有着直接的关系,体现在组织交易形式审批、资本预算限制、职责权限划分、购买事项确定等各项活动中。确定风险偏好是董事会和管理层的责任,内部审计不能设定组织风险偏好或容忍度,但可以就风险偏好和容忍度水平的确定、量化、沟通,在政策、程序和实务中的有效实施情况提供保证。

　　3.建立风险管理框架。在不同组织之间甚至在同一个组织不同部门之间,由于文化氛围、管理理念、工作目标、组织规模、业务复杂性以及与业务目标和风险容忍度相关的固有风险水平不同,ERM框架可能会存在很大差别。例如,信息技术部门因为其工作的性质需要有完整的风险识别、评价框架,而人力资源部门可能仅需要一个明确的政策和程序性审阅。从事常规交易的部门一般具有相对成熟的ERM框架,该框架中有明确界定的风险指示,与日常的业务运行过程相结合;而战略管理部门却不具有这样正式的框架,需要进一步加以开发。某些组织拥有了较成熟的ERM框架,而其他一些组织却仅处于ERM的计划阶段、萌芽阶段甚至无知阶段。

　　董事会和高级管理层负责建立和管理ERM框架。审计人员不能参与设计ERM框架,但是需要依赖他们的判断,结合组织的实际对ERM框架的适当性做出结论,发现框架结构和功能中的缺陷。具体的审查内容包括:审查ERM框架的组成要素;审查在组织政策、治理框架、实务操作中所体现出来的风险观点和价值;审查风险管理政策和指南的实用性、灵活性和自我引导性;审查员工对风险管理含义的理解和对风险管理技术的掌握情况;审查管理层对风险管理的支持、对公司文化的培育情况;审查风险管理实务按框架期望持续运行情况;审查框架动态调整、监督和自我评价管理情况。

　　4.识别风险。识别风险是对组织正在和将要面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程,换言之,即确定组织正在或将要面临哪些影响组织目标实现的风险。风险识别是管理层的职责。内部审计在风险识别中的主要工作包括:审查风险识别的充分性,即与组织整体目标和战略相关的、涉及组织整体和分部层次的主要风险是否均已被识别出来,是否存在未被识别的风险,并提醒管理层注意;审查风险识别的一致性,风险定义、分类是否在组织中得到统一的运用。对于发现的风险识别不完全、不一致、忽视风险等情况,内部审计应采用特殊审计程序并加以报告。

　　5.评估风险。评估风险是指采用定性与定量相结合的方式,估计风险影响的大小和发生的可能性,在二者结合的基础上,对风险进行排队,进而实施不同关注。实施风险评估是管理层的责任。内部审计应就风险是否被准确评估提供保证。具体可以采取两种方式:(1)对管理层的风险评估结果进行再检验,即掌握风险评价的系统方法,对风险成因、影响后果、发生频率等作出综合分析,根据“风险值=风险概率×风险影响”的计算结果,对风险级次进行排序,对不恰当的风险评估予以更正;(2)对管理层的风险评估能力进行审查,如审查管理层的风格(激进与稳健的管理者对于相同风险的赋值往往存在较大差别)、采用的风险评估方法、对相关信息的掌握程度、对成本效益的考量、对相关部门或人员意见考虑的幅度,等等。