2001年安然公司的垮台标志着以利润为中心的财务管理模式正在走向解体，现金流量作为企业价值的驱动因素，以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注，并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。理智的企业管理者、股东、债权人和外部分析师，都已经不再将目光锁定在利润指标上，而是认识到现金流量才是最具有价值相关性的分析指标。

　　随着大型企业集团成为现代企业组织结构中重要的组织形式，企业现金流量的管理控制面临着严峻的挑战。如何对企业集团各级组织的现金流量进行有效管理，保证现金的流动性和持有现金的效益性，维持整个企业集团现金流量的平衡和稳定，是大型企业集团发展壮大的关键。因此，笔者在分析企业集团现金流管理特点和管理模式的基础上，对企业集团现金流管理方法提出了一些建议。

　　一、企业集团现金流管理及存在的问题

　　现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。现金流量管理作为一种系统、全面的财务管理活动，通过平衡现金流的收益性、流动性和增长性来为企业创造价值，其总体目标和终极目标是实现企业价值最大化。

　　由于企业集团多是通过兼并、投资、控股、参股、联营等方式形成的多法人联合体，其成员都是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，因此，企业集团的组织结构具有多层次、立体型的特点，其财务运作模式也与一般企业不同，具有自身的一些特点：一是资本控制。集团对子公司的财务控制从资本控制入手，通过健全资本控制机制控制集团财务风险，获取投资回报。二是目标一致。集团的财务运作目标是促进整体经济利益和价值最大化。三是资源共享。集团子公司之间经济往来较多，经济关系复杂，集团财务运作的首要目标就是理顺子公司之间的经济关系，增强集团内部财务资源的聚合与共享。四是运作协同。集团通过构建财务运作体系加强对子公司财务的宏观指导和控制，规避整体财务风险。同时，在财务政策、财务计划等方面统一战略规划，协同获得集团整体和子公司个体的财务收益。实际上，集团的财务运作体系就是要构建以现金流为核心的资金运作系统、以盘活资产为核心的资本运营系统、以电算化为核心的会计信息系统三大财务运作体系，三大体系的核心是资金。集团要实现对资金的统一调度，就必须确保始终存在适当的现金以保证资金链的顺畅，保证子公司生产经营正常的资金需求。

　　但是，大型企业集团由于成员企业多，地域分布广泛，资金集中管理的问题突出，主要表现在两个方面：一是企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难以有效监督，风险较大；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，而另一些子公司资金闲置，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升。造成这种问题的根源在于集团总部在企业资金控制上的“不作为”，各子公司自立门户，各自为战，导致集团财务总部的功能被弱化。实践证明，集团在资金管理上过度分权，不仅影响集团资金的使用效率，增加利息支出，降低企业的盈利能力，而且造成了集团在负债规模、负债期限结构及资本结构等方面的混乱，增加了整个集团的财务风险。

　　二、现阶段企业集团现金流管理模式及建议

　　目前，大型企业集团财务集中管理的形式有结算中心、内部银行和财务公司等，较有代表性的资金管理模式有“结算中心与财务公司分立模式”和“集团计划财务部与财务公司相结合模式”两种。

　　（1）结算中心与财务公司分立模式。这一模式充分发挥了财务公司和结算中心的优点，同时规避了两者的不足：一方面通过资金结算中心的运作发挥集团内财务资源的聚合优势；另一方面利用财务公司的金融职能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，有效解决了资金结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能受限问题。财务公司和资金结算中心的互动融合，使集团实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。

　　（2）集团财务部与财务公司相结合模式。这一模式为大多数企业集团采用。该模式中，集团计划财务部门负责统筹规划全集团经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量，对集团成员企业的财务工作进行考核和监督；财务公司负责实施集团资金结算和分配调拨，同时不断扩大业务范围。这是一种行政手段和财务公司市场化服务相结合的资金集中化管理模式。这种管理模式能够通过资金的集中管理和统一调配，从收支两个环节把握住集团的资金流动平衡，保护现金资产的安全性，既降低资金成本，又有利于发挥集团资金的整体优势，从而提高集团资金的使用效率和效果，优化企业的资本结构，实现集团的整体目标和长远规划。

　　笔者认为，要进行有效的现金流管理，企业集团除了根据自身的发展特点，采取适宜的资金管理模式之外，还需在以下几方面加强管理：

　　1、资金预算管理。这是企业集团全面预算管理的主要内容，通过资金预算管理确定一定时期内全部货币流入和流出数额并加以平衡，借助预算机制与管理形式实现企业可持续发展。

　　2、流动资产管理。从财务角度看，经营性现金流量管理的重点是流动资产管理，应着重注意以下几点：

　　（1）尽量压缩流动资产投入，如缩短应收款的账期、加快存货周转、实行现金合并，以减少低盈利资产的比重，增加经营性现金净流入。

　　（2）加强应收款项的催收。企业可根据自身的实际情况制定应收款项催收办法，责任到人，同时建立必要的奖惩措施以降低资金的占用。

　　（3）合理安排存货库存，减少现金的无谓支出，降低存货的毁损及减值所带来的风险。

　　（4）设立现金警戒线DSO（应收帐款平均回收天数）值。有研究表明，如果DSO值大于35天，该企业就不适合扩张了，因为越扩张，风险就越大，现金流危机就越严重。

　　3、制定最佳融资决策。具体应考虑以下方面：

　　（1）依据需要选择融资方式。目前，企业融资的方式有发行股票、债券、向银行借贷、票据融资、贸易融资等多种形式，选择哪种形式应根据企业的经营情况、资金需求情况、市场供需情况和企业具体条件而定。

　　（2）企业融资规模要量力而行。筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其他业务的正常发展。因此，企业要根据对资金的需要、自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况确定合理的融资规模。

　　（3）尽可能降低企业融资成本。

　　4、现金流的战略管理。现金流的战略运用可采取两种形式：一是当企业资金短缺需要筹集资金时，可以考虑将部分优良资产出售或售后回租，解决企业急需的资金；二是企业资金富余时，可以考虑战略投资，将现有的闲置现金转化为未来持续流进的现金流。通过企业战略加强现金流管理，通过现金流的战略管理优化战略选择。

　　5、现金流风险管理。运用总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、银行借款总额、银行信用额度等指标构筑现金流风险预警体系模型，有效化解现金流风险对企业生产经营的影响。当现金流偏离正常状态时，对可能造成损失的条件进行定性和定量的分析与判断，提出专门的风险分析报告，对风险做出综合评估，预测风险事件的概率和后果，了解企业可能面临的现金流危机，通过分析造成该种状态的原因，提前采取防范措施。