当前，我国的国有企业正在步入财务风险的高发阶段，财务风险管理已备受社会各界高度重视，成为企业亟待解决的重要课题。财务风险的实质是企业负债经营所产生的风险，事实证明，运用财务预算能有效地预防与规避财务风险。

　　在市场经济的条件下，企业面临的风险很多，其中对企业影响最大的应属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者的关系，影响了企业的正常生产经营，以至最终破产。所以如何减小财务风险、规避财务风险就成了企业财务部门的一项重要工作。

　　分析现状

　　认识误区及缺陷

　　进入四季度，企业财务工作又进入了一个繁忙的时期。而今年预算的调整似乎还意犹未尽，可是我们却不得不加快下一个年度经营预算工作的步伐。财务部义无反顾地承担起主角，当然，在公司里再也找不出另一个比财务部更适合扮演这一主角的部门了，谁让预算最终都是以money的形式表现出来呢？从去年的现在到今年的现在，很多人都在为预算而忙碌，有些部门经理曾经这样抱怨道：我们的预算从年初改到年终，总共出了N稿，这么折腾到底有什么用呢！这么烦琐的工作，他能发挥多少功效呢，还不如删繁就简，直接省略得了。

　　眼下，拥有这样想法的企业或者管理人员为数不少，其实还没有搞懂财务预算的真正意义。根据资深事务所的统计，在调查和接触的企业中，很少有企业实行财务预算管理，有将近50%的企业仅限于编制财务计划。他们认为，财务计划就是财务预算。对计划与预算的概念混淆不清，对财务预算的认识存在许多盲区和误区。综合财务专家的意见，这些误区主要有：

　　误区之一：财务预算就是一整套财务计划表格，只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了。

　　误区之二：财务预算就是将所有会计科目的计划数确定下来，进行汇总，按照报表的编制方法，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。

　　误区之三：财务预算就是将企业最高领导者、决策者的和管理者的想法或提出的指标，从上往下分解，层层推进落实下去。

　　误区之四：财务预算编制工作，只要在年初的时候开始就可以了，完成之后就可以用来指导整个年度的工作。

　　误区之五：财务预算编制主要财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。

　　误区之六：编制财务预算劳民伤财、劳而无效，觉得与其把精力花在预算上，不如花在其他管理工作上。

　　误区之七：财务预算是领导的事，是对企业领导乱批条子的一种限制。

　　除却这些认识上的误区，预算过程中还是存在着很多缺陷的。通用电气CEOJack Welch在一次谈话中提到：“预算是美国公司的毒药，它们大都致力于裁减再裁减，总想在员工身上花费最少。之所以如此，是因为人们总可以谈妥一个较低的预算数字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司名誉主席Jan Wallander也曾经对此表示了无奈：“一旦你提出了预算，公司的目的就会变为要战胜预算。”

　　其实，这么做也不无道理，因为预算往往与任务目标挂钩，管理层希望业绩更好一点，费用更少一点；员工当然希望任务少一些，奖金高一些。我们当然相信部门经理十分尽职，但是作为考核与被考核的双方必然存在着预算博弈。任务目标订得偏低，难以激发员工的潜能；如果过高，也同样激发不了潜力：反正目标完成不了，何必再那么卖力。所以，寻找一个平衡点似乎成为预算工作的主要任务之一。

　　除了作为业绩考核指标之外，预算工作似乎缺少了很多实际意义。例如，我们不难发现各业务部门的销售预算与实际完成的销售存在较大差异，而实际费用则往往能够与预算匹配，是我们的预算不准确吗？费用的可控性比收入要强得多，我们能安排自己的开销，却很难左右市场收入。在做预算的时候我们经常听到这样的抱怨：我们怎么能知道未来将发生什么！我们怎么能预料政策的莫测变幻！所以，预算是否准确在某些方面就显得不那么重要了。既然不够重要，也就不必投入更多的精力去测算，当然也就不可能更加准确。既然如此，我们还能期盼这样的预算能有怎样的价值呢？于是，市场方面的预测基本上是管理层的事情，业务部门则更倾向于对上级的依赖和等待。

　　究竟是谁的错？每个人都在自己的岗位上尽职尽力，我们不能说这是某个人或某个部门的错误，也不是管理的错误。当今许多公司所用的预算和规划模式是工业经济时代开发的，通常相对静止，也易于理解。而现代经济的波动性更大，企图根据过去的经济模式制定长期、固定的计划，难免会出现这样那样的问题。故而，企业在制定自身财务预算时，需要关注此种现象。

　　深入认识

　　重新认识预算

　　编制预算，不管是自上而下，还是自下而上，基本的环节有两个：一是总结分析，二是财务预测。而年底的总结分析也可以看出上年财务预测的准确性。相当部分企业的CFO都有这样的体会：预算耗时费力，但结果却不尽人意。主要的问题是费用、投资计划好落实，收入、利润指标难落地，一句话“花钱容易挣钱难”。不编心中无着落，编了又觉得靠不住。

　　那么是否需要经常调整预算才能适应现代经济的波动性？这样岂不是更加重了预算的工作量，经常改变不也更缺少指导意义？预算的问题每个公司都不一样，但是问题的性质大致相同。所以，首先还是要搞清楚预算到底是什么，我们不妨借鉴一下IMB公司对“预算”的解释：

　　预算是一个综合性计划，各级管理部门可利用它正式表达将来要实现的目标。预算是用货币形式来反映公司实现目标的战略安排和行动计划。预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配公司人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

　　由此可见，预算并不只是编制表格、填写数据（这只是个形式），而是一个过程和方法———从战略目标的制定、落实分解一直到实施过程的管理。可是固定的程序会淡化人们对预算宗旨的认识。

　　通过预算工作，一般企业实施财务预算都希望实现这样一些目标，即明确目标：明确公司的战略规划，设定公司和部门的业务目标，经营计划具体化，业务计划数据化；配置资源：合理、高效地配置公司资源；协调部门：明确公司和部门的业务目标关系，有利于各部门相互合作和沟通，利于增强部门间合作；控制支出：预算编制过程就是对业务目标的可行性、项目支出的合理性和准确性的严格论证，在预算基础上可以更好地实行对费用支出的合理控制；安排资金：合理预计现金流量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余、短缺，降低资金成本，提高资金使用效率；考核业绩：通过实际与预算的对比，考核业务目标的完成情况，贯彻公司考核和激励机制。

　　这些目标分别由不同的部门来组织实现，因此参与预算的人员众多，沟通与协调也就越发复杂，没有一个明确的工作程序必然影响到预算的效率。由于参与者在企业组织中的职位和层次千差万别，会导致视角的差异与局限。这种传统的从上到下的程序模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合，而公司决策层不可能将自己的时间和精力投入在这样的细致工作中，因此难免会产生上述问题。

　　应对策略

　　提高预测准确性

　　“预算是把双刃剑”，处于不同发展阶段的企业，预算编制的起点和重心都有一定的差异。对于成熟型企业，在进行财务报表预测时，最常用的是销售收入比例法（percent of sales method），即先预测出未来各期的销售收入，分析历年财务报表中各项目与销售收入项目之间的相关变动状况，设定相互间的比例关系，并根据预测收入计算各期的相关财务报表项目的数额，最终编制出预计损益表、资产负债表以及现金流量表。

　　销售收入的预测 在企业的各种预测中，销售收入预测最为关键。可以说是“一着不慎，全盘皆输”。企业的销售收入取决于单位产品价格、销售数量，以及收入的确认标准。

　　企业在预测销售收入时，需要考虑其营业范围（包括主营业务和地域）是否改变。不论是国内上市公司还是非上市公司，由于收购重组、新领域的开发与成熟，公司经营范围特别是主营业务往往会发生很大的变化。有些公司原先是加工企业，后来由于收购重组而变成主业为房地产的公司。国内上市公司如海尔、中兴通讯等，也开始在国外建厂，或将产品与服务销往世界市场。因此，公司在进行财务收入的预测时，必须考虑到经营范围是否有重大变化。

　　还有一些企业的经营具有周期性或季节性的特点。零售商业企业在节假日期间的销售额会剧增，如春节、五一长假等。另外，企业在确定销售收入增长率时，一般还需要考虑以下因素：客户对新产品的接受程度、公司的市场计划与价格策略、竞争者的策略与行动、整体行业的变化以及国民经济的发展状况，等等。

　　销售成本的预测 企业的产品成本因行业特点不同而有大的差异。有的企业直接材料成本占到70％～80%，有些企业则主要是产品的加工成本。企业原材料、半成品的采购，因采购方式、采购数量的不同而有明显差别，如整体采购，则相对采购成本略高一些，而生产成本则较低；而零部件采购，回企业再加工、组装，虽然采购价格较低，但生产成本较高。企业需要在两者之间进行权衡。

　　整体预测 在企业的董事会上，董事们在审核下一年度或未来的经营目标时，往往比较注重销售收入、毛利和税后净利等指标。确实，有些企业只关注预测的损益表，而忽视预测的资产负债表和现金流量表。但为了提高预测的准确性，预测还是需要从整体上进行。整体预测可以避免不切实际的假设，以及内部各指标预测的不协调。例如，当我们在预测销售收入与盈利增长的同时，还需要考虑销售收入的增长所需要的营运资本和机器设备的增长，以及资产增长所需要的资金来源。

　　意义深远

　　关注预算的落实

　　有的企业预算编制得不错，但在执行中走了样；也有一些企业固守已有的预算，而不能根据外部经营环境的变化以及执行情况及时作出调整。要提高预算的执行效果，以下几点很重要：

　　加强对基础数据的采集与管理，提高预算的可操作性 预算应该建立在科学分析的基础之上，科学分析则依赖于大量运营性数据。比如，有的企业集团的子公司或分公司报上来的预算，一看就觉得存在相当大的风险。因为子公司的经理对以前的销售情况并不了解：以往年度各个销售代表、各个渠道的销售如何？公司的哪些产品在哪些地区销售给了哪些客户？哪类客户给公司带来了最大的利润？外部的情况发生了哪些变化、竞争对手采取了何种策略？等等。而要了解这些情况，就必须在经营过程中有针对性地采集相关方面的大量基础数据，建立能够满足决策需求的数据分析环境和分析能力，比如会计信息系统或管理信息系统，通过“切片分析”与多维分析，使得决策者能够从不同的视角观察信息，更好地掌握公司业务运作和发展的真实状况。

　　预算必须简明且保持一定的弹性 企业的财务计划是与企业的经营计划相适应的。企业的经营计划有长期计划、中期计划和短期计划，财务计划也是如此。一般来说，短期计划（年度计划或季度计划）比较详细、具体，而中期或长期计划则比较简略、原则，计划的时间范围越长，则越简略。企业的预算期限短则1～3年，长则3～5年，甚至更长。不少企业3、4月份才能拿出当年的计划，时过境迁，影响了企业的快速决策。由于外部环境变化很快，即使公司的管理层经过慎重判断，修正预测报表并确定将要投、融资的增量，但仍然需要进行敏感性分析，即公司的管理层会预测销售目标的变化对企业未来财务报表的影响。

　　将预算考核与企业的绩效评价体系、薪酬激励制度相结合 预算的目标如果不与业绩的评价、考核相结合，约束力就不强，难以实现预算目标。企业在建立预算目标与考核制度时，遇到的最为突出的问题有三个：数据定义的一致性、考核指标的多元性、财务与业务信息的及时性。

　　比如销售收入与现金流量，业务部门往往认为钱收到企业就是收入，钱花出去就是费用，现金净流量就是利润。而财务部门的人则是根据会计规则来记账的，这就产生了矛盾。如果在编制预算时不先定义好，考核时必定发生“摩擦”。

　　还有一种情况，就是企业欠缺对基础数据的管理能力，会计信息系统与管理信息系统功能薄弱，不能够及时地提供准确的或者说符合要求的信息，使得企业的定期考核不能进行，而等到年底算账时，则木已成舟，为时已晚。

　　所以，在制定企业的考核指标时，一是绩效指标应该多元化；二是指标定义要统一；三是会计信息系统与管理信息系统要跟上。

　　专家观点

　　著名国际财务管理专家：不管预算管理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那“茅台酒”不该喝，我已经喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么？问题的关键是事后，既成事实的被动管理。

　　某会计事务所北京主管合伙人：在编制奥运会举办的预算中，是分为年度预算和项目预算，而其中，细到开闭幕式所花费用、安保费用等等。相对来说开闭幕式费用相对高一点，另外就是我们的技术投入比较高，如新闻中心、交通信息管理系统等，科技含量相对高，这些在预算上相对多一点。

　　北京某企业顾问有限公司总经理：全面预算管理的整个过程非常复杂，如果没有信息化工具，管理和控制可能变得非常低效。对于预算管理的有效执行而言，进一步固化预算管理流程和制度，构建从业务到财务一体化的预算模型，使预算快速调整，实现滚动预算，这需要信息化手段来支撑。

　　编者评论

　　预算管理问题亟待解决

　　针对目前企业财务预算管理的现状和存在的问题，企业在实行财务预算管理时，必须解决好以下几个问题：

　　提升企业领导层、决策层对财务预算管理的认识程度。企业领导层、决策层对于财务预算管理的认知不够，是当前众多企业都普遍存在的问题。正如大多数人对于预算的理解那样———预算就是计划，预算就是几张表格；预算是财务部门的事———许多企业的领导层对预算的认识程度也只是达到这个层面，他们往往到最后审批的时候，才会简单地关注一下。或者是在主管部门提出要求时，才应付做一下。因此，企业要实行财务预算管理，首先应提升企业领导层、决策层对财务管理的认识程度。实践证明，企业最高领导层、决策层对财务预算管理的认识程度决定了实施财务预算管理的力度，决定了预算管理的成功与失败。

　　确定企业战略目标和企业财务预算管理目标。多数企业没有企业发展战略或者长期发展规划，有的企业甚至没有中、短期发展规划。因而编制的预算缺乏战略性指导，普遍存在短期行为。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。

　　企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

　　做好扎实的基础管理工作。在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好财务预算管理工作，必须切实加强会计基础工作，主要包括：完整而准确的业务发生原始记录；系统而有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的沟通系统；完善而科学的会计信息分析系统；财务预算系统和预算调节系统以及有效地预算决策与考评系统等。