全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。

　　全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。

　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。

　　全面预算管理的主要内容包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。

　　一、集团背景介绍

　　香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

　　集团业务拓展主要包括以下五个板块：

　　家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

　　商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

　　房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

　　金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

　　冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

　　链接：香江集团主要管理组织架构如下图：

　　注：本香江集团管理架构图以南方香江投资的公司为主

　　二、集团管理模式与战略目标

　　“香江集团必须通过不断提高内部管理水平，保持集团高速发展，不但做大，更要做强”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——“2004年度中国民营经济十大风云人物” 香江集团 董事 总裁 翟美卿

　　作为一家民营企业，面对金融机构和外部政策环境的冷遇，香江集团坚持“两条腿走路”的发展策略：一方面依靠自身能力，继续发展主营的房地产和商贸建设行业，谋求南方香江集团上市或引入战略投资；一方面通过收购兼并的资本运营手段，快速进入新的业务领域（例如收购山东临工，“借壳上市”进入商贸建设领域），扩大市场份额和产业规模。

　　香江集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式。目前，根据下属企业具体行业不同，采用不同的管理模式：

　　1、战略控制模式

　　适用于下属的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行业企业，即香江集团后续进入的业务领域。

　　集团总部负责指定战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理。

　　下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。

　　2、经营控制模式

　　适用于的深圳金海马集团和南方香江集团，即香江集团起家和目前主营行业企业。实现集团完全扁平化、基础资源集中化和实时监控的管理模式。

　　集团总部负责企业战略目标制定、人力资源管理、资产与财务管理、内部审计、采购、营销策略、税务法律和绩效考核。

　　下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本雷同事业部制。

　　三、实现战略目标所面临的风险

　　承担香江集团战略目标实现的主要载体的南方香江集团，在广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省房地产企业专家评价委员会联合主办的“广东房地产企业发展高峰会”上，香江集团荣登“2004年广东房地产10强企业”前三甲，分别荣获最具实力10强企业第二名、最具竞争力10强企业第三名和最受尊敬企业10强企业之一。

　　但是主营的房地产行业，外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：

　　1、政策影响

　　近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。

　　2、竞争加剧

　　高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。

　　3、营销模式变化

　　随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。

　　未来中国房地产开发企业必须适应以下几个趋势的要求。

　　规模化

　　未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。

　　制度化

　　制度化是企业发展规模化的基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。

　　差别化

　　目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。

　　品牌化

　　品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。

　　四、管理变革与信息化需求

　　“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要…深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”

　　——香江集团 董事 总裁 翟美卿

　　“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”

　　——香江集团 财务总监 肖峰雷

　　随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

　　全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

　　2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。

　　1、香江集团预算管理组织

　　组织架构说明：

　　每个公司都设三层预算机构：预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行单位；

　　香江集团预算管理委员会是预算管理的最高决策机构。负责预算制度和管理性文件的制定和下发；下级预算汇总的审批，预算内事项执行的审查和监督；预算外事项审批和监督；预算调整的审批和监督；

　　二级集团（公司）预算管理委员会根据香江集团预算管理制度制定和下发实施细则和管理性文件；预算目标确定、下达、分解审批；预算汇总审批；预算外事项审批；预算调整的审批；

　　预算管理办公室负责预算编制的指导、监督；预算汇总及审核上报；预算外事项审核及上报；预算调整审核及上报；

　　预算执行单位由本公司各职能部门及下属公司构成，按规定进行预算的编制和执行；按规定向预算管理办公室报送种类预算申请、报告和差异分析。

　　2、香江集团预算管理流程

　　2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

　　1、编制预算准确性不够

　　香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

　　2、预算实时控制成本高

　　手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。

　　3、频繁变更降低预算监管效果

　　因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管， 预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

　　4、缺乏防患未然的预警

　　不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。

　　链接一：用友ERP全面预算管理解决方案架构

　　提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。

　　3、香江集团信息化规划

　　　　　　　　　　　　　　　　香江集团信息化规划图

　　五、全面预算管理工具与应用

　　“我绝不可以让香江这个优秀团队落伍，。。。，不仅使各级管理者拥有更丰富的专业管理知识，也使员工掌握新技能，跟上时代发展的步伐。”

　　——香江集团 董事 总裁 翟美卿

　　为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

　　2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

　　香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

　　1、所有业务部门参与预算管理

　　香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

　　　　　　　　　　　　　香江集团预算管理组织图

　　同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

　　　　　　　　　　　　　　香江集团预算体系下达图

　　2、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

　　根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

　　例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

　　　　　　　　　　　香江集团预算考核指标定义图

　　3、覆盖所有经营环节的计划预算

　　香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

　　　　　　　　　　　　　香江集团计划预算体系图

　　4、执行严格的预算控制

　　香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

　　5、预算调整必须严格流程化

　　为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

　　虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

　　　　　　　　　　　　香江集团预算调整管理流程图

　　6、重大指标的预警机制

　　对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。

　　　　　　　　　　　　香江集团预算控制方案图

　　六、应用效益

　　“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能。。。使得集团领导真正掌控企业！”

　　——香江集团 财务总部 财务管理部经理 张永清

　　1、快速、准确完成预算编制与汇总

　　用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。

　　2、实现实时预算控制

　　用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。

　　3、规范预算调整流程

　　基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。

　　4、重大指标的预警

　　用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。

　　七、专家点评

　　郝志峰，华南理工大学理学院院长、电子商务学院副院长、计算机研究院副院长、应用数学系主任、教授。现为教育部数学与统计学课程指导委员会委员、美国数学会会员、中国决策科学研究会理事、广东省数学模型专业委员会秘书长。

　　随着我国市场经济的发展，房地产行业遇到了前所未有的发展机遇，同时也给房地产行业的管理提出了挑战：如何有效控制经营成本的前提下保证各个项目保质按时完成，在为客户创造价值的同时，支持企业集团战略目标的实现？

　　香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。

　　具体讲：

　　在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；

　　在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；

　　在考核上，集团管理层可以随时掌握预算计划的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。