一、CFO制度的由来及其特征

　　首席财务官（CFO）制度起源于西方国家的国有企业。二战前后，西方国家对国有企业的管理一般是由能代表国家的财政部门或主管部门在人才市场上招聘总经理，由总经理代为管理，并授权总经理任命合适的总会计师等高级管理人员，组成经理层，负责管理生产经营。这种制度安排会直接导致所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往实施“逆向选择”，通过选择会计政策、会计方法、会计程序等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。

　　因此，20世纪70年代，在美国等西方国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”——“首席财务官”的重要职位。借鉴著名制度经济学家青木昌彦（日本）的思想，CFO制度是在经营权和所有权分离的现代公司中，CFO与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博弈中形成的行事规则。现代CFO制度模式主要受着资本市场、公司资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，可以分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等几种模式。

　　CFO职业的特征主要体现在以下方面：（1）为社会提供重要的受托责任服务。这种受托责任体现在两个方面，分别具有显性和隐性两种特征。从显性方面来看，CFO在公司治理中担当重要的角色，为股东创造价值是其不可推卸的责任。重大资金和重要项目的管理、控制和运作的失败，CFO难辞其咎。从隐性方面来看，CFO必须对外提供客观、可靠的会计信息。从某种程度上来说，会计信息是一种公共产品，具有引导资源配置的功能。（2）实行严格的准入制度。CFO职业需要广泛的知识和技能，代表非常高的水平。那些具有会计师事务所从业经历和较高道德水平的注册会计师。往往是较大公司CFO职位有力的竞争者。（3）培训和技能在很大程度上是智力型的。（4）实行会员制的行业自我管理。（5）受到政府财政、税务和证券等权威机构的监管。

　　二、CFO的新角色与新职能

　　近几年，美国CFO的工作职责发生了重大变化，5年前CFO看到的仅仅是公司的财务状况，现在的CFO更多关注企业战略规划及整个操作和运营。这也是越来越多的CFO成为CEO的重要原因。在世界知名企业中，CFO往往被认为是与CEO几乎同等地位的关键角色。其拥有的权力甚至能够影响公司的长远发展。

　　来自普华永道的调查表明，CFO正从管理财务部门（重点在会计的控制）向领导经营部门管理的角色转化，更重要的是，与CEO建立经营伙伴关系。CFO已经成为企业变革和价值增值的主力。成为企业和股东之间的沟通桥梁。接受调查的CFO中，其未来三年的时间花在会计和管理上仅占25%，剩下27%的时间用来同部门经理打交道，23%的时间用来同CEO交往，11%的时间花在同董事会的接触上，还有14%的时间用来与股东及其他利益相关者交往。通过与CFO的访谈，说明其作为公司变革领导的态度：（1）从会计和内部控制走出来；（2）转向战略和股东价值管理；（3）整合主要收购。

　　CFO职业为企业的决策制定与管理过程提供了强有力的信息支持，显然提供的信息支持绝对不容忽视利益相关者的利益。离开消费者和客户的坚定支持，企业产品和服务的需求量将大幅度下滑；没有员工的忘我努力，企业各项计划的安排就得不到保障；缺少供应商的协作，企业将不能按时提供产品或服务；投资者和债权人对企业的生存、发展所起的作用更是不言而喻的。

　　从近几年的调查显示来看，全球知名企业中，有近三分之一的CEO是从CFO发展而来的。CFO是公司财务和会计工作的最高领导者，而优秀的CFO则不仅能维护公司的财务安全，更能投入大量的精力参与设计公司发展战略。并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。CFO不仅仅是财务总监，更是董事会、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。

　　CFO在日常工作中，一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险，是公司财务状况的医生、营养师和心理教师。另一方面，还要为公司的发展战略提出建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支撑公司的运营。

　　在新的经济形势下。CFO应当是企业的平衡师和协调专家的角色。一个称职的CFO，善于平衡企业的眼前利益和长远利益，善于在目前业务和未来投资业务之间做好规划，善于选择对企业最为有利的资本结构：在多种利益交织的联结点上，呈现的是复杂的矛盾和利益冲突，CFO不但需要充分协调各方面的财务关系，同董事会沟通，还要特别善于协调同投资者、CEO、部门经理及其下属员工的关系。

　　三、CFO新角色的内容分析

　　企业的财务管理工作既是一门科学又是一门艺术，一个优秀的CFO应具有企业平衡师和协调师两方面的素质，作为CFO新角色内容之一的平衡，可从以下四个方面来理解：

　　第一，利益平衡（短期与长远利益）。CFO如何平衡短期与长远利益的关系决定企业的发展方向。以研发费用为例，如果加强研发费用的投入，就会影响当期企业财务业绩，继而损害到企业的短期利益，但是从企业长远发展来看，研发费用的巨大投入将会带来未来不可替代的行业竞争力，为企业的长期发展提供更强的技术支持和有效保证，有利于企业的长远利益。

　　第二，资本结构平衡（负债与权益融资的比例）。企业风险包括经营风险和财务风险。其中财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的影响，在具体的实务当中特指企业不能按时偿还债务本金或利息，而导致企业不能持续经营。为了企业的良性、健康和持续发展，在融资过程中，企业应结合其所处行业的资本结构特点，为企业确定合理的资本结构，在企业总资本中选择合适的负债比率，平衡资本结构是CFO所要解决的重要问题。

　　第三，投资（具有多元化、盲目性）。CFO应结合自身企业财务状况、人才储备、技术能力、组织架构及资源，确定适合企业的投资方案。平衡企业各个业务的发展，确定核心业务、次要业务、辅助业务，清晰划分投资等级。

　　第四，平衡增长方式。企业财务目标的主要内容是发展，也是每个企业在激烈竞争的市场中赖以生存的法宝。在公司的发展战略规划中，CFO担任着确定企业未来平衡增长方式的重要责任。如何平衡增长方式，就是确定企业未来可持续发展的增长率，未来增长率的确定受到企业自身财务政策和经营效率状况的影响。所以，CFO不仅要预测企业未来的财务政策，确定未来资本结构、融资方式以及渠道，还要结合未来经营状况展望，维持公司经营效率，树立销售收入目标，实现资产有效、快速周转。

　　CFO作为企业的协调师，不但要勤于同董事会的沟通，还要特别善于协调同投资者、CEO、部门经理及其下属员工之间的关系。好的沟通协调技能能根据公司的战略目标，清楚完整地表达自己的意见，并根据具体的对象设定沟通方式以达成目标。协调是CFO成功的基石。

　　一般来说，CFO的协调技能主要表现在以下五方面：

　　第一，与政府部门的协调。政府作为社会经济管理者，必须要与企业发生多方面的关系。与企业生产经营活动发生财务关系的政府部门，主要是财政部门、税务部门、证券管理机构、外汇管理机构等。财政部门作为政府管理财政、财务的重要职能部门，负责制定企业的会计准则、会计制度、财务制度、税收政策等。CFO必须按照财政部门确定的宏观财务、税收、会计政策管理本企业的各项财务事宜，制定选择适宜本企业特点的财务政策。而会计政策的选择必须与财政部门沟通协调。取得认可。财政部及驻各地财政监察办事处连续开展会计信息质量检查工作，每年都会检查出企业在会计政策选择方面的问题，当然主要是一些企业在会计信息上蓄意制造混乱，但也有些是因为在特殊业务的会计处理上会计政策选择与财政部门缺乏沟通。

　　第二，投资者关系协调。CFO作为公司最高财务长官，是投资者和公司之间的一座桥梁，应从多个方面使投资者与公司、投资者与管理层取得良好的沟通，以达成公司的目标。近年一个颇为惹眼的趋势是，越来越多的行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业选择四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管担任CFO一职，这些企业看中的就是他们积累多年的全球金融圈人脉资源。

　　第三，与债权人的关系协调。一般来说，企业的主要债权人是银行，企业的成长和发展离不开银行的支持和帮助。公司的CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，与银行打交道是CFO的主要工作之一。CFO应该了解银行的特点，同时让银行了解企业情况。银企合作只有建立在真诚、互相信任、互相支持的基础上才能达到双赢的结果，企业也才能获得银行长久的信贷支持。

　　企业融资除了向银行取得贷款外，还可以向其他非银行机构借款，也可以通过资本市场发行债券，还可以通过商业信用进行融资。CFO在日常工作中，必须处理与其他债权人的关系，在恪守信用的原则下取得债权人的信任和支持，使企业获得足够的财务支持以利于企业的发展。

　　第四，与采购部门和供应商的协调。CFO应了解企业的原材料、燃料等的使用情况和生产工艺，帮助采购部门制定合理的经济订购指标和合理的备用量，以便节省库存费用和物流成本，提高经济效益。CFO应不断了解市场行情，从公司全局利益出发，及时与采购部门沟通，帮助采购部门主管制定更科学更合理的采购计划，积极取得采购部门主管的支持与配合。另一方面，供应商提供的原材料、燃料的质量、价格以及时效性也是影响企业财务情况的关键因素，根据市场行情，及时与供应商协调，可达成降低成本的方案。

　　第五，与销售部门和客户的沟通。CFO必须熟悉本企业产品的特点、销售方法、渠道，对于重要客户，还应及时了解掌握其信用状况、经营情况。这些都离不开与销售部门的及时沟通。企业的产品只要通过销售才能实现其价值，销售环节是决定企业生存和发展的重要环节。CFO必须从公司整体利益出发，及时与销售部门沟通，制定合理的绩效考核指标和信息政策，使销售人员树立全局观念，提高货款回收率，减少坏账损失，提高经济效益。