在高职院内客观上存在着院级领导与部门(系)负责人、部门(系)负责人与部门科级、部门科级与教职工之间以财产管理责任为核心的委托代理关系。这种委托代理关系的本质体现为各方经济利益关系，即财务关系。由于委托人和代理人均是理性经济人，各自目标不完全一致，掌握的信息也不一定对称，往往是代理人拥有的宏观信息比委托人更多，而委托人掌握的微观信息又大大超过代理人。这时代理人就可能选择有利于他们的信息，诱使委托人按照代理人的意愿进行决策，这就不可避免地引起委托代理各方利益的相互冲突。解决的方法就是建立和完善高职院财务控制。

　　一、高职院财务控制在财务管理中的地位

　　财务控制是指对高职院的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保高职院目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化高职院整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是高职院理财活动的关键环节，也是确保理财目标实现的根本保证，所以财务控制必须服务于高职院的理财目标。

　　(一)高职院财务控制与高职院内部控制的关系

　　高职院内部控制作为高职院管理活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于高职院管理中枢神经系统的重要位置，高职院财务控制是内部控制的重要组成部分。在整个高职院的管理活动中，教学、设备、人事、后勤、行政、财务等工作各不相同。应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制。而财务控制是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合，进行综合控制，它是内部控制的中心环节。财务控制的综合性最终表现为其控制内容都归结为资产、收入、支出、结余等综合价值指标。

　　(二)高职院财务控制在财务管理中的地位

　　财务管理内容从不同的角度分析有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括资金筹描、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等。其中最核心的部分是财务控制。究其原因：一是由于高职院内部的多层次代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从高职院内部角度分析。财务管理主要属于经营者和财务经理层次，他们的基本职责是落实院党政会议的战略决策，实施高职院预算，所以称其为执行型，而不是决策型。二是在高职院财务活动中，必然会与各方发生各种经济关系，只有解决和协调好高职院内部各行为主体之间的矛盾，才能保证高职院目标的实现。基于这种认识，财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决高职院管理中的各行为主体的激励与约束不对称问题。协调并指导各部门的财务活动去实现高职院总体目标，财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，追求高职院短期或长期的财务目标。所以，财务控制在高职院财务管理体系中处于核心地位。

　　二、高职院财务控制方法

　　高职院内部财务监督贯穿于高职院经济活动的全过程，可以更经常、更全面、更及时地进行监督，它集防护性与建设性于一身，在发现问题后，可以采取相应的补救性措施并形成预防性制度。是监督体系的中心环节。

　　(一)健全、完善高职院的财务、会计制度

　　健全、完善高职院财务和会计制度是高职院财务活动能够正常进行的基本保证，高职院的资金只有在各个运行环节上得到合理控制。才能防止被恶意占用或无意滥用，从而为资金的有效使用提供制度条件。所以，建立健全高职院的财务会计制度是进行财务控制的首要工作。

　　一个合理的财务、会计制度体系应该包括以下内容：

　　货币资金及相关业务的控制制度；资产管理和处置的控制制度；投融资风险控制制度；绩效考评制度；内部监控制度等。而保证以上制度实施运行的关键力量是完善高职院的治理制度。

　　(二)搞好财务预算和财务计划

　　如何有效地聚合高职院内部各项经济资源，并使之形成一种强大的、有序的聚合力，即以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观需要，而且直接决定着高职院竞争成败与经济效率的优劣。这种有序的管理称为计划管理，当计划以定量的方式表现出来时，即转化为预算，高职院的财务预算和财务计划不仅为高职院管理者提供依据，而且还为高职院资金的获取和配置提供导向。

　　(三)合理配置财务管理权限

　　高职院治理结构是一种权利制衡机制，有权力，就应有制衡。高职院治理结构中的党委会、院长会、教代会、工代会以及各个管理层都应既相互独立。又相互制约，在各自的一定范围内独立行使权力，承担相应责任，享有相应利益：同时又彼此制约，任何一方都没有无限的权力。高职院管理中财务管理是管理的中心，合理配置财务管理权限有利于避免代理人“逆向选择”、“道德风险”和高职院财务危机，从而有效保护各方权益，达到相互协调和制约的作用，保证高职院可持续发展。高职院财务管理权可分为财务决策权、财务执行权、财务监督权。

　　财务决策权包括财务战略决策和财务战术决策。财务战略决策必须集中在高职院党委会。而一般的或日常的财务决策则可授权各个管理层。管理层在实施党委会的战略决策时必须采用职能专门化的授权实施体制，即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施，并以责任中心和责任制的形式细化到具体部门和岗位。

　　财务监督权在高职院内部是分散配置的，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。其中，横向财务监督是在高职院治理结构内部相平行的组织机构之间进行的财务监督和约束行为，包括各部门之间的相互约束及会计部门的常规监督；纵向财务监督是在高职院内部上级组织或个人对下级组织或个人的财务监督约束行为；内部审计的监督是审计部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查高职院的会计报表等手段，对会计及其他部门实施内部控制。员工监督是基层群众对高职院财务活动进行的民主监督，是群众理财理念的具体化，有利于强化员工的主人翁意识，但它是一种软性监督，须辅之于激励方式。

　　上述权力是一个有机的整体，必须合理配置和落实，否则就会权责不清，滥用职权，损害他人利益，导致高职院管理混乱。加大经营风险和财务风险。

　　(四)完善内部财务制度

　　目前有相当一部分高职院对建立内部财务制度不够重视，内部财务制度残缺不全或有关内容不够合理：更多的是有章不循，将已订立的高职院内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查。遇到具体问题多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。制度建设是财务管理的基础，没有制度就无法按章行事，管理就失去了标准。因此建立健全内部财务管理制度是高职院内部监督的重要环节，应引起高度重视。制度建设须遵循相对稳定性和动态发展相结合的原则。从经济学的观点看，财务制度的制订和选择过程是一个相关利益者根据经济社会环境的变化为自身的经济利益和政治利益进行博弈斗争的过程。通过多次博弈之后，使制度不断得到发展和完善，社会公认程度日益提高，纳什均衡点逐步由低层次向高层次递进，最终趋向于“帕累托”最优状态。

　　(五)强化内部控制制度的检查和考核

　　为了保证高职院内部控制制度能有效地发挥作用。并使之得到完善，高职院必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。检查时，一是看高职院内部控制制度是否得到有效遵循，执行中还存在什么问题，原因如何并采取措施加以纠正；二是对于严格执行内部控制制度的给予精神鼓励和物质奖励，对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的，使制度真正落到实处。

　　(六)建立良好的信息沟通系统

　　完善信息系统，确保会计信息的真实有效，是强化财务监督的前提条件。要做到信息的可信和有效，必须严格执行《会计法》和《内部会计控制规范》，杜绝会计信息失真现象的发生；形成完善的内部牵制和监督制约机制，以堵塞漏洞、消除隐患，保护财产安全，防止舞弊行为，促进经济活动健康发展。同时要加快计算机信息网络的建设，在高职院内部构筑纵向沟通、横向沟通、内外沟通的信息网络体系。达到信息交换的及时性。

　　(七)建立绩效评价体系

　　为了评价自己的努力及结果，高职院会采取各种切实能够提高高职院绩效和监控高职院运行的措施、手段，出现了除财务预算、财务分析等基本财务控制方法外，逐渐从以财务控制审计为主。转向以绩效评价审计以及计划、效率、能力和效果审计为主的管理审计。