“三聚氰胺门”使得六年来令PE们心花怒放的国内乳业市场“超常规”的高速增长曲线猝然间直线跌落。置身“毒”外的三元成为接盘三鹿的惟一乳业巨头，CFO杨庆贵将怎样把握这次做成“大三元”牌局的历史性机会值得拭目以待。

　　最近一个多月来，北京三元食品股份有限公司（以下简称“三元”，股票代码600429）CFO杨庆贵不停地往返于北京和石家庄两地。而“三鹿正式进入破产程序”这一最新进展，无疑使得三元的收购风险得以进一步降低。

　　地处北京西二旗中路的三元总部，外观上看起来一如其在国内乳业市场的低调和平实。午后的阳光照在这座没有安装电梯的办公楼上，杨庆贵对《首席财务官》杂志很直白地表示：“当别人都在忙着过冬的时候，我们的春天才刚刚来临。”

　　蛇象异位

　　据三元年报显示，2007年主营业务收入为11亿元，而三鹿集团2007年销售收入是100.16亿元，总资产为16.19亿元。之前三鹿的品牌价值甚至高达149.07亿元。由此业界一直纷争的焦点在于，以三元的体量吞下三鹿显然并不容易。

　　对于“蛇吞象”的论调，杨庆贵并不认同，“到底是蛇吞象，还是象吞蛇？我们认为也许是象吞蛇，这个以大吃小是建立在三鹿资不抵债的基础之上的。”

　　杨庆贵一语点出了三元与三鹿得以蛇象异位的要害。

　　在三鹿出事后不久，三元在收购计划中给出7亿元的收购价。对此，商务部国际贸易经济合作研究院流通产业处处长赵萍曾公开表示：“7亿元收购价应该只是三鹿的实际资产价值，其品牌价值已经在此事件中荡然无存，或者说归零。此前三鹿或许会有忠诚客户，但此次事件已让忠诚客户失望之至，三鹿即使被并购也不会有企业用三鹿的商标了。”

　　同时，作为“三聚氰胺门”中屈指可数的放心奶代表，三元的品牌价值已大幅飙升。杨庆贵认为国内乳企的品牌影响力在排序上已经发生了一定变化。

　　2008年9月25日，三元发布“须研究相关并购事宜”的停牌公告。据悉，目前三元由副总经理陈历俊带队，有一个团队安插在石家庄，住在距离三鹿总部500米左右的驿家365连锁酒店。杨庆贵告诉记者，在2008年11月初，三元集团和三元食品便已组成专门的小组赴三鹿进行考察。杨并不认同这完全是由政府推动的行为的说法，“作为上市公司，我们把握一切对企业发展有利的机会。”

　　“我去三鹿考察过几次，无论管理人员、销售团队，还是组织架构和管理水平，都非常优秀，资产也很优质。”此外，三鹿已经成熟的上游奶源供应链与下游完善的销售网络也一直是群雄并购的焦点所在。

　　2008年12月29日，三鹿集团管理人与河北三元食品有限公司签订《资产租赁协议》。按照《资产租赁协议》，河北三元公司将对三鹿集团在石家庄地区所属的乳品一厂、二厂、三厂、六厂、包装装潢厂、奶牛养殖场(合称为“核心企业”)等企业中与生产销售乳制品有关的有效经营性资产实施租赁经营。协议签订后，河北三元公司将逐步启动各相关企业的生产。

　　“我们购入的是不带任何负债的净资产，而且是有选择的收购，而非照单全收。”杨庆贵强调即使有政府推动也坚持市场化操作。目前，三鹿的核心资产(六大工厂)三元已经全部接手，对于其他21个子公司，三元会针对业务的匹配程度，进行选择性收购。

　　“收购会在半年之内完成”，杨庆贵自信地表示，“不会直接采用现金流的方式，而是多种融资渠道并行。”现在，三鹿乳品二厂已经开始试生产，原三鹿员工服装有的已经换成三元的标志。在三鹿宣布破产之后，三元开始收编三鹿经销商。在记者采访过程中，其助理递交了一大摞经销商的申请审批单。

　　关于收购之后的整合，杨庆贵表示前期就已开始着手操作。“我们会利用双方的优势进行整合，充分利用三鹿现有的优势资源壮大三元，力争双方达成没有文化冲突的最快融合。”

　　当然，整合也不可能完全一帆风顺。据悉，在三鹿1500家液态奶和奶粉经销商中，60%被三鹿拖垮，经历过前车之鉴，剩下来的经销商与三元合作的兴趣也不会是全部“无条件”的。

　　大三元呼之欲出

　　2008年11月8日下午，三元集团首次登陆央视一年一度的招标会，中标《新闻联播》后标版六个单元中的五个，金额达1.3亿元。除去年签约葛优作为形象代言人之外，这应该是三元有史以来的最大手笔。

　　年销售额100亿元的三鹿轰然倒塌，伊利、蒙牛、光明、雅士利等企业也失守大片“领地”，仅仅中低端奶粉市场就出现接近1/3的市场空白。杨庆贵认为，三聚氰胺事件虽然重创了中国乳业，但变故却给二线品牌带来了正面的推动力，制造了乳业进行市场势力二次划分的机会，“这是一次机会，一次事关长远发展的机会，关键在于我们能否牢牢把握住。”

　　从1998年至2007年，中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。“中国奶业正处于高速成长之中，不排除任何可能性的发生。”他认为未来三到五年，中国乳业将处于新一轮的洗牌之中。

　　“从三元丧失第一轮乳业扩张机会、丧失高档奶的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会来看，三元过去的战略是比较模糊的。现在三鹿将近50亿元的产能如果真归于三元旗下，战略如何调整，将是对三元的最大考验。”业界专家的这一质疑并非空穴来风。自三元上市之后，连续两年亏损，直至2006年才开始扭亏转赢，整体规模与蒙牛、伊利等领头羊仍有不小的差距。

　　然而三元总经理钮立平在2005年制定的发展目标显示：2005年和2006年作为三元的调整年，2007年和2008年是恢复增长年，而2009年和2010年，三元股份将达到增长的高峰期，重新回到乳业的第一阵营。此次并购恰与三元自身的计划不谋而合，恰巧赶在2008年和2009年之间的关键转折点。

　　2005年，钮立平担任三元食品总经理，全面推进三元改革，为三元重返第一阵营不断“布阵设局”：2005年，牵手承德，构建北京之外的新奶源；2006年，实行第三方物流，成立合资运输公司；2007年，全面控制渠道，做到100%的送奶到户，并于2008年1月整合五个配送品牌，纳入统一配送体系；不断进行结构调整，曾对外宣布要引入战略投资者等等。此次购并三鹿在一定程度上可以说是三元达成2010年重返乳业第一阵营目标的绝佳跳板。三鹿的业务是以奶粉为主，三元以液态奶为主，二者在产品结构上可以形成有利的互补。而且奶制品领域中奶粉利润最高，三鹿刚好补上了三元的短板。

　　据杨庆贵介绍，三元的企业战略已经由区域性战略调整为全国性战略，“既是北京区域的品牌，也是面向全国的企业。”目前，三元牛奶的销售区域主要集中在北京，占70%；其次是大华北地区，包括河南、河北、天津、山东、山西、安徽等地，福建、广西和江苏也有销售。

　　近些年，三元根据自身的特点摸索出了一套稳步发展的策略。首先，坚持差异化竞争策略。2007年中旬，三元曾推出四款新品：极致ESL鲜乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、马苏里拉干酪，打入中国奶制品行业的“蓝海”。据悉，马苏里拉干酪是第一款由中国企业生产的干酪，之前国内市场的该类产品全部依赖进口。“ 开发适合中国人口味的干酪是三元今后研制的重点之一。”

　　其次在渠道上，采取B2B与B2C 并驾齐驱的经营方式，不仅与各大企业和高校展开合作，还积极打入外资餐饮业。1992年三元和美国麦当劳公司合资成立北京麦当劳食品公司。2006年3月，三元生产的奶酪打进了麦当劳，每年为麦当劳提供2万吨奶酪，产量和销量大幅提升。可以说，麦当劳在中国的发展，在一定程度上帮助三元摘掉了亏损的帽子。

　　常温奶的销售半径在500公里左右，而保鲜奶仅为300公里，如果三元在全国布局，就势必进行收购，对这个问题杨庆贵并没有直面回答，只是称明年可能是三元至关重要的一年。

　　循序渐进

　　2006年4月，时任天职孜信会计师事务所审计部高级项目经理的杨庆贵跳槽到客户端——北京三元食品股份有限公司担任CFO。“虽然当时三元很困难，较为保守，但是公司的资质和行业前景都还不错。”

　　2006年正值三元最困难的时期，预见到短期之内扭转企业理念的困难程度，于是杨庆贵带了三位同事一起加入三元，接管了财务的主要岗位，包括财务部和销售公司，在最短的时间内实现了对重要财务关卡的梳理。

　　“最初并没有急于构建体系层面的东西，主要考虑人的问题。”杨庆贵首先调整财务部的人员结构，将人数从100多人精简到50多人，同时进行人员更新，提升整个部门的知识水平和财务理念。

　　杨庆贵主要负责财务和信息管理，回忆起当初进行的一系列“手术”，他无意中用了“惊心动魄”一词来形容。他坦言“空降兵”不容易，空降到国企更不容易。但值得庆幸的是——“钮总是一个特别务实的人，军人出身赋予了他特殊的意志，而且大力支持我和财务部门的工作。以信息化为例，当时三元尚在亏损期，能够花几百万元来投资ERP项目，不仅需要决策的勇气，确实也需要领导的支持。”

　　杨庆贵表示财务参与管理需要通晓“收与放”的哲学。“当三元处于亏损状态时，制定的是收缩性业务战略，将重大决策权集中到钮总和我这里。”虽然三元历史上一直采取资金集中管控，相对来说利益机制较好调整，但是“面面俱到”的管理也使其倍感劳累。伴随公司架构逐渐完善，杨庆贵认为已经到了从“内功”转向“外功”，实施扩张性战略的阶段。“这时应该大胆‘放权’，跳出日常管理到战略层面。”杨庆贵笑言现在轻松很多，办公桌就是最好的见证，以前堆满了各种需要审批的文件和合同，现在很洁净。

　　通过剥离亏损子公司、压缩工厂、砍掉利润较低或亏损的产品线以及削减低档产品种类，终于在2006年第一季度，三元实现扭亏为盈，净利润574.14万元，同比增长111.33%。杨庆贵这名“空降兵”终于长出了一口气，“以前之所以出现亏损，管理脱节是很大原因，通过这几年的‘卧薪尝胆’，不止财务，整个三元的管理水平都提升很多。”

　　对于这场突如其来的行业灾难，杨庆贵认为是中国乳业走向成熟的代价。

　　2003年光明乳业前董事长王佳芬曾经说过一句名言：“奶是挤出来的，而且是资本挤出来的”。这场行业危机，资本意志也难辞其咎，不仅让曾经创造过“对赌协议”奇迹的蒙牛损失惨重，也让后来者太子奶的控股权低价转手。对此，杨庆贵认为金融资本任何时候都只是一个工具，不能直接与生产对接。“受自然规律制约，上游奶源基地的建设、良种培育和原料奶的供给肯定远远跟不上资本的脚步，企业发展不能因为资本的力量而违背行业规律，造成生产链的脱节。”

　　“如果完全依靠自有牧场，中国奶企不可能达到每年接近30%的扩张速度。”三元的奶源除20%来自北京市郊区的规模牧场外，其余80%全部来自其自建奶源基地，即三元集团的下属企业，即三元绿荷奶牛养殖中心——我国最大的良种荷斯坦奶牛饲养基地和优质原料奶供应基地。正因为于此，稳扎稳打的三元扩张速度长期受限，其北京主场的份额也被逐步蚕食。

　　“三元以前的增长水平没有同行业竞争对手那么快，原因很多，但我们的管理和经营理念——保持持续、合理的增长速度是根本原因之一。作为CFO，要时刻将现金流和风险置于首位，不仅仅是保证企业在‘春天’的时候突飞猛进，更为重要的是‘过冬’时还能维系前进。” “三聚氰胺事件”发生后，循序渐进的三元在那些狂飙猛进者面前反而拥有奶源安全控制得力这一强大优势。

　　在杨庆贵看来，相对于财务支撑的基础功能，引导作用则奠定了CFO的角色和地位。“现代CFO的价值体现在如何利用战略财务管理引导公司价值增长，不仅统筹资源分配，也为公司发展把控目标导向。当公司出现问题时，不能说CFO一定难辞其咎，但是肯定在‘引导’上没有尽职尽责。” 杨庆贵认为今天行业的危机在一定程度上也凸显了CFO在引导作用上的职位缺失。

　　杨庆贵

　　1971 年10 月出生，湖北荆州人。湖北粮食学院财务会计专业，中国人民大学硕士学位。中国注册会计师、注册资产评估师，会计师。

　　1992-1999年，北京市粮食局直属单位财务部经理助理 ；

　　1999-2000年，信永中和会计师事务所审计部项目经理 ；

　　2000-2006年，天职孜信会计师事务所审计部高级项目经理 ；

　　2006年4月，加入北京三元食品股份有限公司，担任CFO。