【摘要】平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织远景和战略。作为一种全新的绩效管理工具，平衡计分卡自产生以来，受到国际知名公司的青睐以及中介机构的力举，但也面临一些国内外学者的质疑。本文梳理了有关平衡计分卡运用于企业绩效管理的研究文献，并对相关文献进行评析，进而提出了后续研究的思路。

　　【关键词】平衡计分卡；绩效管理；评析；思考

　　一、引言

　　绩效管理 ① 在企业管理中有着举足轻重的作用，但是，就我国企业目前的绩效管理总体建设来看，尚处于被称之为绩效评价的时代。大量企业在尝试推行绩效管理时，常常陷入困境:企业花费大量的时间和精力却得不到相应的利益。这种现象与企业的管理现状有关，比如:最高决策层的授权和支持不足；主管的管理水平和能力不高；绩效考核的结构缺陷如绩效考核而非“绩效管理”等等。如何解决企业绩效管理问题亟待研究。

　　传统的绩效管理局限于从财务方面来评价企业绩效，但在信息时代，实物资产对于公司的相对重要性己经远远降低，它们仅仅是公司经营的必要条件，诸如人力资本、知识资本等无形资产才是公司成功的充分条件。今天，企业面对的是个新的充满变化的操作环境。激烈的竞争、全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业不断地创新，而创新的源泉是企业的人力资本和知识资本等无形资产，但是传统财务衡量方法无法评价这些无形资产。人们需要一种新的评价模式去评价公司的无形资产，平衡计分卡正好在这样的情况下应运而生，并逐渐引起理论界和实务界的关注。

　　二、理论渊源与相关文献回顾

　　(一)卡普兰和诺顿对平衡计分卡用于绩效管理的开创性研究

　　平衡计分卡(balanced score card，简称BSC)这一概念，自1992年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿提出，到现在已有16年的历史。最初是为了从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度 ② 改善公司的绩效管理。卡普兰和诺顿于1992年发表在哈佛商业评论1-2月份上的文章《平衡计分卡——绩效驱动指标》 ③ ，可谓平衡计分卡运用于绩效管理中的开山之作，它系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理，如何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建了平衡计分卡的基本理论框架。平衡计分卡用于绩效管理这一概念提出以后，美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理，取得了很好的成效，如ECI半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中，发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理，而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。

　　卡普兰和诺顿发表在哈佛商业评论上的第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》 ④就把绩效管理和战略联系起来，分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标，丰富和发展了战略绩效管理理论。该文阐述了Rock water公司，一家全球性的工程建筑公司以及苹果电脑公司，如何根据企业的战略和使命来建立自己的平衡计分卡绩效考核指标；同时介绍了FMC公司如何将平衡计分卡用作战略变革以及战略绩效管理的工具，从而逐步把平衡计分卡提高到一个战略的高度。而他们发表在哈佛商业评论上的第三篇文章《运用平衡计分卡作为战略管理系统》 ⑤ ，则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统，阐述了平衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来，探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性。卡普兰和诺顿的专著《平衡计分卡——化战略为行动》以及《战略中心型组织》都详细阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用。

　　(二)国外其它学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究

　　卡普兰和诺顿两位学者从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述，但却没有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构，对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从以下四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。

　　1. 绩效指标的选择。Lea和Parker指出，指标应该透明，容易理解。Lynch和Cross强调，要关注指标与战略之间的联系。Globerson探索了指标测量的方法，指出了一个设计良好的指标所应包含的9个要素。Fortuin则延续了Globerson的研究，又补充了4个要素。而Andy Neely (1997)在对前者的研究进行总结分析的基础上，提出了“绩效指标记录量表”的概念，为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。

　　2. 探求指标间的相互关系。如Ghalayini和Noble (1996)从定性化的角度对财务指标和非财务指标进行了相互比较，指出了财务指标的缺点和不足。Neely在1999年指出了财务指标受到批评的原因:鼓励短期主义；缺乏战略关注，不能提供有关质量、反应能力以及弹性的数据；鼓励局部观点；不能鼓励持续发展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad (2001)则研究各个指标间的相互作用 ⑥ ，并通过对怎样运用平衡计分卡改善一家建筑行业绩效管理系统进行研究的基础上，开发出了绩效评估关系矩阵，绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系，它弥补了Letza (1996)等人对卡普兰和诺顿模型缺陷的批判。尽管绩效评估矩阵并没有通过准确的数学证明，但通过两个公司的实际运用发现，它是一个更有效地建立绩效指标、形成对价值的认识以及展示指标重要性的基础工具，是有效绩效管理的基础。

　　3. 权重的设置。David Tarantino (2003)从实践的角度介绍了企业怎样开发自己的平衡计分卡，怎样运用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技术为平衡计分卡上的每一个角度以及每一个角度内的每一个指标赋以权重，以及怎样在此基础上计算绩效指数。

　　4. 绩效管理过程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理后，怎样把战略目标转化为具体的绩效指标，以提高企业的战略关注性和文化适应性。Preston Cameron (2002)介绍了在当今动荡不安的经济环境中，在实施平衡计分卡绩效管理的过程中，必须考虑的四个关键因素——定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。Guido Koning (2004)则具体研究了企业在实施平衡计分卡时，必须有效管理的四个关键因素——聚焦、有效、连结、融合，同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中，才能形成有效的激励，才能调动一切资源，向企业的战略目标前进。

　　(三)国内学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究

　　除了国外学者的研究之外，国内很多学者也研究了平衡计分卡在绩效管理中的运用问题。其中进行系统介绍的著作不多，有些作者只是对基于平衡计分卡的绩效管理的某一个部分进行了介绍。孙永玲、毕意文(2003)的著作《平衡计分卡——中国战略实践》介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。付亚和、许玉林(2003)在其著作《绩效管理》中，对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论，其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标的考评体系；孙清华、赵景华(2008)认为，平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，通过逐层分解的细化指标，同每个部门以及员工的个人工作结合起来，并可以及时反馈，进行调整，使企业的战略目标的实现有了保障。郭彦斌、李静(2006)认为，平衡计分卡指标体系突破了传统业绩评价指标体系仅仅从财务层面上评价企业经营业绩的局限性，可以综合反映经营者长期和短期目标、财务与非财务指标、定量指标和定性质指标以及内部与外部指标等方面的绩效评价情况。除此之外，其他一些学者的研究都散见于一些零星的评述性文章。如:有的学者用实例介绍了中国企业怎样运用平衡计分卡来构建企业的战略绩效管理系统(如红仁公司和光明乳业的战略绩效管理系统)，有的学者对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议，还有的学者从定性的角度剖析了我国应用平衡计分卡的失败案例。

　　三、现有研究的评析及后续研究的思考

　　现阶段，国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问题，但大多是描述性、概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容，因此，这方面的系统研究还需要进一步深入。

　　(一)平衡计分卡是否是经营管理中普遍适用的方法

　　虽然平衡计分卡在许多企业已经成功应用，而且有大量的资料记载成功应用平衡计分卡的案例。但卡普兰和诺顿强调，平衡计分卡的应用远不是那么简单，而需要对其有关原理的全面理解、对新理念的接受和实施必要的变革。对于我国企业来说，由于大多数企业、公司的治理并不完善，因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。

　　(二)平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?

　　“很多论著都赞同平衡计分卡的价值，但很少研究与平衡计分卡相关的财务业绩价值的评估或断言平衡计分卡优于其他业绩评价系统”(Davis et al，2004， p136)。不管在理论界还是实务界，许多文献都关注平衡计分卡定性的研究，很少有人采用实证定量研究方法来证实平衡计分卡的价值创造。简言之，这意味着两个方面:“平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?”

　　(三)平衡计分卡的通用(共性)指标及其四个维度是否是有效的绩效模型

　　调查显示，越来越多的公司使用平衡计分卡，但对于其认可的指标、维度的可靠性和有效性以及平衡计分卡的设置和实施问题却知之甚少(Ittner， Larcker and Meyer2003)。对平衡计分卡是否是有效的业绩评价模型的实证研究一直以来很少得到关注，而这一点是卡普兰和诺顿最初所强调的。因此，需要进一步研究的问题是:平衡计分卡的通用指标和它的四个维度是否能代表业绩评价模型的可靠性和有效性?

　　(四)平衡计分卡的具体运用存在的问题

　　财务指标与非财务指标的结合需要实践的检验；平衡计分卡体系只是考虑了股东利益而忽视了利益相关者应得的权益；平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标，并且将权益资本看成是免费资本，尤其是在知识经济的今天，其未能把股东利益与经营者利益联系起来，未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展；运用过多的指标对一个主体进行评价容易造成部门领导无所适从。

　　【主要参考文献】

　　[1] 孙清华，赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学，2008，(2):149.

　　[2] 赵新伟. 平衡计分卡与绩效管理[J].企业研究，2007，(3):75.

　　[3] 孙永玲，毕意文.平衡计分卡——中国战略实践[M].北京:机械工业出版社，2003:94.

　　[4] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003:73.

　　[5] 邹玮，张巧良.重新审视平衡计分卡——平衡计分卡研究与应用的文献回顾[J].商场现代化，2006，(12):70.

　　注：

　　*基金项目:云南省哲学社会科学规划项目《权证对云南省上市公司投融资体制影响研究》的阶段性成果。

　　①企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。

　　②财务层面的主要衡量指标包括:营业利润、资本报酬率、经济增加值、现金流量、每股价格增长等；客户方面的主要衡量指标包括:市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意程度、客户盈利率；内部业务流程的衡量指标一般有:产品制造周期、产品质量等级、产品设计水平、工艺改造能力、新产品开发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率、产品退货率、产品保修的期限和产品维修的天数等；学习和成长层面的衡量指标包括:员工满意度、员工知识水平、员工意见采纳百分比、员工培训费用、员工新产品产值率等。

　　③Robert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance，Harvard Business Review， 1992.

　　④Robert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok，Harvard Business Review， 1993.

　　⑤Robert.Kaplan and David.Norton: Using The balanced scorecard as a strategic magament system，Harvard Business Review，1996.

　　⑥例如，资本报酬率是财务层面的一个重要评价指标，要实现这个财务目标，必须通过增加销售、吸引潜在顾客、保留现有顾客、扩大市场份额等客户衡量指标来实现。那么，如何实现顾客的忠诚呢?不断创新新产品、提高产品质量、缩短产品交付期可以保留顾客，而提高员工素质是提高产品质量、创新产品的最好方法。可见，平衡计分卡构建的四个层面存在垂直的因果关系，即各层面是相互牵制的。