【论文摘要】随着我国教育管理体制改革的逐步深化,资金短缺成为制约大学发展的瓶颈。因此,借鉴国外大学经营的成功案例,积极探索经营理念和成本控制协同的实现途径与方式,对大学的可持续发展具有现实意义。

　　历经柏林大学与威斯康星大学的倡导与实践,大学的三大职能——教学、科研与社会服务得以确立并成为大学发展的共识。教学与科研主要是培养人才、发展学术,而社会服务在服务当地经济的同时也为大学赚取了办学经费,因为 “大学是花钱的,好大学是花好多钱的”(伯顿•克拉克,1998)。然而随着我国教育体制改革的逐步深化,资金短缺成为制约大学发展的瓶颈:大学教育资源的刚性增长和财政性教育经费投入不足的矛盾进一步凸显;大学办学自主权扩大,不同程度地存在着资源浪费,办学成本居高不下的情况。因此,有必要在大学管理中引入经营观,开源节流,积极探索经营理念和成本控制协同的实现途径与方式。

　　一、大学需要经营

　　(一)大学经营的理论基础

　　利益相关者理论为大学经营提供了理论支持。根据该理论,大学的利益相关者是创造大学价值、有能力影响大学的活动并受大学活动过程或结果影响的人或组织。按其与大学的密切程度,大学的利益相关者可以分为三个层次:一是核心层,包括教师、学生、大学管理人员;二是中间层,包括政府、校友、科研经费及贷款提供人等;三是边缘层,周边社区和社会公众。这些利益相关者不同程度的参与了大学的活动并受其影响,都期望从大学的活动中得到收益,所以大学不仅要管理而且要善于经营,才有能力更好地满足利益相关者的各种需求。经营与管理是有区别的:管理是大学对特定的环境下所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定目标的过程;经营是以收益为目的,根据大学所拥有的资源状况和所处的社会环境对自身长期发展进行战略性规划和部署、制定大学远景目标和方针的战略层次活动,解决的是发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。这里的“收益”可以是利润、科研成果、技术、社会贡献、社会影响、知名度等。大学可以不以利润为目的,但是不能没有收益。

　　(二)大学经营的结构特征

　　大学经营的核心是为利益相关者提供获得收益的机会,而这些机会的创造首先需要有物质基础——收入。大学不能没有收入,否则怎么开支、运转和发展?所以开源节流是大学经营的关键所在。从结构上看,大学的各个部门都要成为收益中心,大型贵重仪器设备实现资源共享,结算与交换中心保障收益划分,存在大学经营实体。

　　(三)大学经营的现实需要

　　大学办学资金按来源有:政府财政性拨款、科研经费、学费住宿费、银行贷款、经营创收、其他渠道(社会捐赠、合作办学等方式)。对于普通大学来说,科研及吸引社会资本、捐赠的能力很低,学费住宿费由国家控制限额,在这种情况下,政府财政性拨款的减少使处于扩招和新校区建设中的大学资金极度紧张,举步维艰。为保障学校的正常运行,很多大学千方百计地降低具体行为的直接成本、缩减教学支出及申请大量银行贷款。结果,正常的教学经费被挤占,教育质量得不到保障,沉重的债务利息严重阻碍了大学的可持续发展。

　　(四)大学经营的成功案例

　　创办于1965年的沃里克大学是为适应英国高等教育需求膨胀而创办的七所绿地大学之一。建校之初,沃里克大学创始人——首任副校长巴特沃思确立了“既适应时代需要又是一项以学科为中心的事业”的办学理念。在经济方面,沃里克大学科学园有134家高技术公司(自身建立与培育了17 家)在运营,雇员超过2 000人,每年对当地区域经济贡献大约10亿英镑;在学术方面,1996年英国大学科研的评估中,建校30年周年的沃里克大学已经处于英国十所最佳大学之列。借鉴沃里克大学经营的成功理念,发扬“节约一半,另赚一半”的企业精神成为当前我国大学可持续发展的关键。

　　二、大学成本控制

　　通常所说成本控制都是通过成本的节省来实现的,即通过工作方式的改进和制度约束来节约成本,但这只是成本控制的一种基本形式。随着大学管理理念的更新及经营理念的引入,大学成本控制显现了新的特征。

　　(一)站在战略高度理解成本动因

　　对于当前大学成本动因的理解应站立在战略高度上进行,不仅包括大学活动中各种有形的资金投入和人力成本消耗,更应该包括大学的办学规模、环境因素、组织结构、决策、办学理念等无形的成本动因。对成本进行有效的控制,要求大学经营理念的转变、各个部门的协调和共同努力。沃里克大学正是依靠“节约一半,另赚一半”的经营理念和企业精神冲破了办学经费急剧减少(1979年英国政府教育经费大比例削减)的困境。

　　(二)时间价值在成本控制中日益突出

　　只要资源是有限的,时间就是一个非常重要的因素。随着我国市场经济体制的逐步完善,时间价值在成本控制中的作用日益突出。这里的时间价值有两层含义:第一,对于大学有促进作用的投入,在时间上越早越好;第二,货币的时间价值对成本核算是必要的。

　　(三)单纯成本降低只是成本控制的一种基本形式,是治标不治本

　　大学成本控制的终极目标是从根本上避免成本的发生,实施成本的源流控制。成本避免的理念在于从经营的角度去探索成本降低的潜力,事前的规划、调研、论证重于事后的修改、调整,避免不必要的成本发生。这需要在办学定位、在校生人数规划、专业设置、新校区选址、基建规模及资源共享等方面对大学的业务活动进行整体重组,以避免不必要的业务流程,达到成本控制的目的,这是一种理念上的变革。

　　(四)成本控制的好坏取决于成本与最终收益比率的大小

　　成本控制是相对于收益来讲的,成本控制的好坏取决于成本与最终收益比率的大小。大学教育的准公共产品属性决定了大学的收益不同于企业的利润,但大学与企业经营的目标可以说是一致的,即大学价值最大化,具体体现在:学术水平、学生满意度、毕业生就业率、职工待遇、个人发展空间、社会贡献、形象与影响等方面。大学成本控制的目标是以最小成本实现大学价值最大化,是一种相对控制。

　　三、大学经营与成本控制协同的实现途径

　　从财务的角度看,大学经营的核心在于通过办学理念的转变和组织结构的调整充分激发教职员工对成本控制的自觉性。实现大学经营与成本控制的协同应注意以下几个方面。

　　(一)大学应该牢固树立经营的办学理念

　　大学要想突破资金短缺的瓶颈,必须树立并培养创收经营的办学理念,这是大学发展的根基。大学要发挥自身的知识优势,充分调动员工的积极性,让创收经营和降低成本成为员工的共识。

　　(二)优化资源共享的环境,避免大学校内不同院系部门之间的重复投入,间接降低成本

　　设立大型贵重、精密仪器设备管理部门,实现各部门的有偿共享,提高设备的利用率;争取或尝试建立校际、校企、校所设备及数字图书等资源的共享平台;鼓励校内师资互聘制度,最大程度挖掘既定师资力量的潜力;多校区会极大增加大学的办学成本(管理成本、通讯网络及交通费用增加),造成公共资源(体育场馆、图书馆等)的不充分利用,减少校区的分立会大幅度降低办学成本。

　　(三)经营权办产业,实现创收与成本降低的结合

　　大学以市场需求为导向,依托自身的人才、专业优势经营校办产业,可以实现经营创收与成本降低的完美结合。以教研室或实验室的资源优势为基础,打造教学、科研、经济功能并举的综合实体平台,能加快科技创新、科技成果的产业化进程,利用本校师生的专业创新能力优势解决平台自身发展中的技术难题,提升区域经济服务的能力;为提高学生理论知识在实践中的应用能力,培养和训练学生的专业技能和特长提供基础,同时平台发展中传递的市场信息、获得的技术突破与创新为及时调整、完善专业设置和课程体系,更有针对性地提升师资专业水平,突出专业培养特色提供了条件,形成良性循环;能有效克服校外实训场所受生产制约大、轮岗机会少的缺陷,针对学生的专业特点和自身特长,有效安排多种技能、多种岗位的实训,真正落实实践教学计划和要求,节省实习经费。

　　(四)设立“结算与交换中心”

　　在经营的理念下,大学的各个部门都是相对独立的收益中心。贯彻“统一核算,分散管理”的财务管理思想,设立“结算与交换中心”并为各部门开设独立的账户,独立核算收入与支出,定期公布相关财务成本信息。为保证账务透明,激发节约成本开支、积极经营创收的自主性提供组织上的保障。

　　(五)激励与监控机制是经营思想得以贯彻的制度保障

　　一是要强化收益的绩效考核,收益达到或超过既定标准的给予奖励,反之要给予处罚并找出原因;二是要加强支出的监控力度,特别是涉及个人利益的活动,充分发挥校内财务、审计部门的控制监督职能,完善成本信息的披露制度,把大学经营置于社会监督之下。

　　【参考文献】

　　[1] 夏仕武.学术研究与创收经营两位一体的大学发展研究[J].辽宁教育研究,2006,(1).