一、建立市政公用企业集团财务公司管理模式的必要性

　　（一）市政公用企业集团的行业特性。

　　市政公用企业集团是国家、城市政府或城市公共团体拥有全部或部分资本，为市民提供生产和生活基础设施、公用产品和公共服务的国有独资企业法人。该类企业的具体形态还有市政事业单位、股份公司等多种类型，是具有双重性质的特殊企业，即与一般企业单纯追求利润最大化的企业目标不同，它具有双重性质——企业性和公共性：一方面由于处于城市政府（国家或地方公共团体）公有和各项规章制度的监督之下，因而具有与政府一般活动相近似的性质，要服从和实现社会效益最大化的政府目标；另一方面由于它需要通过提供商品和服务确保一定的收入，以及在经营管理方面具有一定的自主性，有努力提高企业内部效率的义务，因而它又具有与企业相近似的性质，其前者称为“公共性”，后者称为“企业性”。

　　（二）市政公用企业集团财务管理现状。

　　市政公用企业集团固有的行业特性及庞大的行业跨度，不可避免地造成其在财务管理上过度分权，核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集团整体利益的实现。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控、投资结构欠佳、投资收益下降、经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

　　（三）市政公用企业集团财务公司管理模式的建立。

　　为了适应时代发展的变化，市政公用企业集团应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，调整集团的财务管理模式，设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，而为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前市政公用企业集团财务管理应该解决的问题：即如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益。因此，市政公用企业集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则，集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨，这是集团财务公司管理模式的初衷。

　　集团财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。该管理模式在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司，其在加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率，为集团成员提供财务管理服务取得了可喜的成绩。

　　二、搞好市政公用企业集团财务公司运营的基本对策

　　（一）市政公用企业集团财务公司管理模式应该借鉴国际先进经验。

　　参照世界500强财务公司管理经验，建立符合中国国情的市政公用企业集团财务公司管理模式，给财务公司更大的经营自主权，在筹集资金和投资方面要允许财务公司进行良性的“多种经营”。比如办理基层单位和社会其他单位的财务融资顾问、咨询业务；代理保险业务；贷款和融资租赁；发行企业债券；同业拆借等。

　　（二）市政公用企业集团财务公司的组建及完善。

　　财务公司的资金来源主要是集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款；结算功能、融资功能、资本运作功能和咨询服务功能是财务公司的四项基本功能。要发挥好这四项基本功能，财务公司必须有一套科学严密的规章制度，要用制度保证各个基层单位以大局利益为重，便于企业集团整体资金的运作。同时财务公司也应该在国家法律法规允许的范围内，进行新产品和新服务项目的开发，新产品和新服务项目要有突出的特点，要具有创新性。比如可以开展社会上其他企业和个人理财咨询业务等。

　　伴随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势，特别是网络银行的出现引起了银行业经营手段与方式的根本性改变，成为银行在未来竞争中抢占至高点的关键。市政公用企业集团财务公司要高度重视自身的电子化建设，因为它既能极大地提高服务质量，提升服务水平，还可有效地降低经营成本。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代科学技术作为支撑才能实现高附加值的业务所占比例的上升，从而提升集团公司的盈利能力。

　　（三）要协调好集团总部和财务公司的关系。

　　集团总部要重视、支持财务公司的发展，给财务公司一定的经营自主权，同时又要加强集团总部对财务公司的监督和管理，增强其“行业自律意识”；财务公司要关注集团总部的整体利益，依托于集团也要服务于集团，既要为各个基层单位服务，又要监督基层单位执行集团公司和国家的法律法规的情况，以实现集团公司利益最大化为理财目标，坚持运营资金的流动性、安全性和效益性。

　　（四）加强与市政公用企业集团经营管理相适应的财务风险制度文化建设。

　　市政公用企业集团产生财务风险的原因很多，既有复杂多变的宏观环境所带来的外部风险，也有不同行业竞争程度、不同市场供求关系变化、不同生产经营规模环境、不同企业管理水平等原因所带来的内部风险。市政公用企业集团的财务风险内容主要表现为：筹资风险、投资风险、现金流量风险三种，而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。为了有效防范可能发生的财务风险，市政公用企业集团财务公司必须从长远利益着眼，建立和健全集团财务风险防御机制，把企业的财务风险实现组织化运作。企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑，财务公司管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。例如财务公司可以单独设立财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此还要完善公司治理结构，理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。

　　（五）要借助行业协会的力量大力提高财务公司员工的业务素质和职业道德。

　　人才是企业的无形资产，是竞争力的关键因素。21世纪的金融业是以知识为基础的高附加值产业，市政公用企业集团要想在未来的竞争中占据主要地位，必须造就一支高素质、高水平的金融员工队伍。所以，市政公用企业集团财务公司应该加大人员培训力度，分批选派知识面广、年轻有为的员工进行二次学习深造，把那些政治思想过硬、业务能力强、懂经营和管理的同志尽快提拔上来，真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的动态用人模式；同时增强人才引进机制，对一些急需紧缺的专业人才，提供优惠的待遇将他们吸引过来，以达到不断补充新鲜血液、增强企业竞争活力的目的。

　　（六）努力提高财务公司综合经营实力。

　　打铁还需自身硬，竞争的实质就是各自实力的较量。尽快壮大财务公司经营实力迫在眉睫，按照现代企业制度的基本框架改进和完善市政公用企业集团财务公司经营管理体制，根据未来市场的变化趋势以及国际金融业的发展方向，调整经营理念和财务公司发展战略，以确保财务公司在未来世界经济、金融一体化的进程中能够保持长期、稳定的发展，使财务公司有可能加强对外合作寻求社会化服务，做到融资有道，经营有路，这样才能真正促进市政公用企业集团的快速健康发展。

　　三、集团财务公司管理模式的分析

　　（一）集团财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。

　　随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国内外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

　　财务公司管理模式是一个多级的集中管理模式。集团公司各成员单位将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团财务公司，集团财务公司按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团财务公司批准后执行。

　　这样，集团总部通过集团财务公司管理模式就能够完全掌握和控制各成员公司的业务与财务信息，通过进行各种成本与收益的比较分析，随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

　　（二）建立财务总监制度。

　　集团公司应该授权财务公司向各成员公司派驻财务总监，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督、参与财务管理工作。另外，财务总监应该定期轮换。财务总监的主要职责有：

　　（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

　　（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

　　（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

　　（4）组织开展财务会计管理活动。

　　（5）拟订利润分配方案。

　　（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。