摘要：发电集团成本费用预算定额管理后，基层企业对成本分解控制。作为基层企业，如何进一步加强成本管理？结合实际和工业企业广泛采用的标准成本系统谈几点自己的思考。

　　关键词：成本管理 火力发电企业

　　经过几年的改革发展，发电集团普遍实行以发电量、机组容量、机组类型为基础的成本费用预算定额控制下达，基层火力发电企业通常将上级下达的各项生产费用分解下达到各职能部门，按各自职责范围控制费用。成本费用的分解控制，保障了基层发电企业总体目标的完成，促进了发电成本的不断降低。

　　一、进一步加强成本管理的主要目标

　　在成本控制的基础上，进一步增强成本降低机制。成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为改善业绩而不断努力降低成本。在上网电价统一的情况下，发电企业生产营运期间的竞争，就是成本管理水平的竞争。因此，在集团公司对照先进标准实行对标管理的基础上，基层发电企业内部成本管理机制上要形成系统化的成本降低主动机制，避免被动挨打。

　　达到这个目标的主要措施是细分责任中心，建立和实施标准成本系统，开展作业成本计算和管理，提供更有助于成本管理的确切信息，在此基础上开展成本分析，找准持续改善、消除浪费的着眼点，从而不断推动成本降低。

　　二、实施标准成本系统，进一步加强成本管理的具体措施

　　（一）进一步细化责任中心，尽可能以各种作业中心为成本管理单位

　　发电厂生产出电力的每种作业都要耗用一定的资源、提供特定的产品或服务，对这些投入产出关系密切的作业单元建立标准成本中心，以各成本中心提供产品和服务的标准成本作为成本分析和考核的依据。

　　对一般的行政管理部门，建立费用中心，通过零基预算法，通过详尽分析该中心各项支出的必要性及各项支出取得的效果，确定费用预算。考核费用中心预算完成情况时，同时结合其工作质量考核。

　　在厂级将责任中心从职能部门级别按作业类别进一步细化到特定作业车间、班组的基础上，各车间、班组对能够计量产出和投入的任何一种重复性的活动进一步细分建立下一级的标准作业成本中心，开展更细化的管理和分析。

　　（二）引入标准成本系统，制定标准成本单位

　　产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价，标准消耗量、标准单价一般是一个要经过努力才能达到的一种标准，它们往往大于理想成本但又小于历史平均水平，要达到这种标准既存在困难，但通过努力又能达到，从而可以调动职工的积极性。划分责任中心后，对各责任中心的直接材料、水、电等要按不同作业制定相应的消耗定额，火电企业的消耗定额。制定各种材料、燃煤、燃油、水、厂用电的标准价格，应以市场价格为基础，综合考虑运输距离、方式。为了核算和控制后续工序对上一工序提供的中间产品的消耗，责任中心之间提供的产品也应当制定内部转移标准价格，发电厂内部转移价格可直接采用中间产品的标准成本。根据定额及价格标准计算各责任中心提供的产品或服务的标准成本。需要注意的是，为了保证标准成本的先进性和合理性兼备，标准成本的制定应由该成本所属责任中心以外的人员牵头，综合考虑责任中心的意见，有集团公司定额指标的相应要考虑集团定额制定，标准成本的制定还要体现对标原则，对照同行业先进标准，持续改进。

　　（三）改进统计和核算，计算成本差异，分清各责任中心的成本控制责任

　　标准成本是一种目标成本，由于种种原因，产品或作业的实际成本会与标准不符，出现的差额称为成本差异。直接材料、与作业产出量直接相关的变动性作业费用等变动成本差异，可以分为价格差异、数量差异两个部分，数量差异=（实际消耗量-标准消耗量）×标准价格，价格差异=（实际价格-标准价格中）×实际消耗量。检修、运行相关的责任中心主要对数量差异负责，价格差异则应由物资、燃料供应部门负责。通过成本差异的细分，避免传统成本控制模式下生产作业环节和供应部门在物资价格方面的矛盾，使其各自专注于自己职责。各责任中心、作业环节的固定成本差异可以分为实际数与预算数之间的耗费差异，生产能力与实际利用之间的能量差异，责任中心对闲置能量差异以外的固定成本差异负责。

　　实施标准成本系统后，应尽可能把标准成本纳入账簿体系，提高成本计算的质量和效率，避免只是作为统计资料处理存在的重复记录、可能不准确不系统等问题。和实际成本系统不同的是，在标准成本系统下，原材料、生产费用账户改用标准成本，无论借、贷方均登记标准成本，成本差异则记入“材料价格差异”、“材料数量差异”等成本差异账户，期末将应由已耗材料承担的价格差异、消耗数量差异转入销售成本，材料价格差异的期末余额反应存货价格差异。

　　各责任中心自身应深化、细化内部管理，建立更细致的台账，实行按班次（值班期）或按下级作业中心核算、分析、管理成本，并保持与责任中心的总账勾稽一致，从而真正做到降低成本的压力传递到每一位员工，人人算账，人人关心成本，自我管理、自我约束机制。

　　（四）开展标准成本分析，找准成本降低着力点

　　根据标准成本系统统计核算的数量差异和价格差异，分析各责任中心消耗的直接材料、其他环节提供的产品数量、本中心所属各种作业数量是否合理，各种作业的单位成本是否合理。例如对化学水处理运行作业的分析，吨水消耗水处理材料数量是否正常，对维护消缺作业的分析，有哪些消缺作业可以通过预防减少或避免，维护队焊接作业的数量和消耗成本有无异常。通过标准成本差异分析和作业成本分析，查找改进的着眼点，从而实现成本的优化，增加企业盈利。

　　（五）标准成本系统与预算控制考核的结合

　　标准成本的日常分析主要着眼于查找成本降低的途径，实施标准成本系统后，应与企业的全面预算结合起来，一是标准成本的制定不应突破预算控制数；二是标准成本的分析与预算控制考核相结合，预算考核既要看预算总体控制情况，更要看成本差异的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。标准成本管理达到一定水平后，对重大的成本差异，可以做到要求事前按预算管理程序，报经研究审议，从而寻求最佳的解决方案，真正将预算控制关口前移，确保上级下达预算可控在控。对成本差异的分析和考核，应注意各责任中心不可控因素对成本的影响，以分清责任，找准改进的方向，为考核和下期预算的制定打下基础。物资、燃料采购部门发生的价格差异，必须分析原因，查明是标准价格制定不合理、还是采购控制不力或市场出现重大波动；三是标准成本差异和全面预算的分析应同步进行，在定期进行利润预算、资本性支出预算、现金流量预算完成情况分析的同时，各责任中心要分析标准成本差异情况，不论是有利还是不利的差异，都要认真分析其成因及拟采取的改进措施。

　　（六）标准成本系统推行中的注意事项

　　标准成本的制定、核算、分析、考核是一个全面的系统工程，随着标准成本系统的不断成熟，必然推动企业内部业绩评价系统的进步，在影响企业管理的同时影响员工利益，必须坚持领导推动、全员参加原则，有效调动全体员工的积极性，要注意制定客观、准确、适用的标准，鼓励员工参与制定标准，让员工了解企业的困难和实际情况，建立适当的激励措施，在成本差异的分析和考核上要冷静的处理成本超支和过失，始终把握成本分析考核的根本目的是寻求改进，而不是打击责任人。坚持循序渐进，积极稳妥的系统推进原则，奖惩考核的力度随着标准成本系统的成熟逐步加大，在初始阶段责任中心的责任范围可仅限于变动成本，逐步发展到完全成本。标准成本的实施涉及众多的定额指标，成本预算、核算极为细致，要充分利用发电企业信息化水平普遍较高的优势，借助于计算机信息系统，提高效率及准确、及时性，降低企业综合管理成本。