2011年10月18日，艺康全球第三大研发中心一期正式投入使用，总面积超过3000平方米。研发中心位于上海浦东，配置国际先进设备，整个项目完成后可供数百名科研人员研发新产品、新技术。此前投资9000万美元的艺康全球第三大工厂在苏州太仓顺利奠基开工。

　　研发中心、生产基地，还有地区总部相继被艺康安放在中国，足见中国在艺康拓展战略中的重要地位。

　　“在并购纳尔科之前，艺康一半的收入来自美国，1/4来自欧洲。近年来欧美成熟市场增速较缓，相比之下中国的增长率让人眼前一亮。尤其是2007年形势得到扭转后，艺康持续以三位数增长。过去几年艺康大中华区收入已经连翻5倍。”

　　艺康亚太区设施管理总监及大中华区商务投资总监与政府事务总监陈文昇以对高速增长的中国市场充满信心。

　　漫长的拐点

　　成立于1923年的美国艺康是一家典型的B2B运营模式的公司，主要为酒店宾馆、零售业、餐饮服务业、医疗保健等行业提供清洁消毒产品及服务。具体而言，餐厅餐具、后厨、厕所的清洁消毒；超市的海鲜、肉禽制品区的清洁消毒；酒店洗衣房、客房的清洁消毒、医疗机构的杀菌灭菌及建筑物的杀虫灭蟑等服务，艺康的身影无处不在。沃尔玛、麦当劳、万豪酒店、可口可乐等均在艺康的客户名列之中。

　　尽管艺康头顶世界500强的耀眼光环，在清洁、消毒、食品安全和预防感染这一亩三分地里做得风生水起，担当开拓者和领导者多年，服务也遍及全球160多个国家和地区，但中国市场却一直不买账。

　　事实上，早在1987年艺康就进入了中国市场，但囿于当时国内的经济结构，其发展一直非常缓慢，在默默无闻中走过了20年。直至2010年，随着服务业在中国的全面勃兴，有关艺康的新闻才开始零星见于报端，2011年随着纳尔科收购事件，艺康才以清洁产品生产巨头的形象跃入大众的眼帘。

　　陈文表示，清洁消毒属于专业细分市场领域，之前国内没有这个行业分类，市场处于空白。当时这类消费需求刚刚开始萌芽，并未全面苏醒。同时过去国内有关食品安全的法律法规也不健全，监管要求不高，与国际食品安全管理水平存在一定差距，因此在进入中国的头20年艺康的发展非常一般。

　　2008年艺康迎来在中国发展史上的转折点。作为北京奥运会清洁消毒供应商，艺康派出由国内外30余位食品安全专家组成的团队，确保了奥运村内160余万份餐桌食品、5000多车次原材料的食品安全卫生。食品安全零事故也成为奥运会史上的第一次。

　　“160万份餐饮没有一例食品中毒，对我们来讲非常自豪。毕竟在历届奥运全都曾或多或少地发生过食品安全事件。”陈文提到奥运期间取得的成绩时自豪感难以抑制。

　　借助奥运营销，艺康中国不仅收获了来自普罗大众的关注，同时众多商业客户直接找上门来，收入、利润也扶摇直上。此后艺康相继为世博会、亚运会提供服务并做出了很大贡献。世博会期间，艺康为各国场馆提供了从清洁消毒、食品安全到预防感染等全方位服务，再次赢得了广泛的声誉。

　　在负责和政府机构合作的陈文看来，奥运会、世博会及亚运会带来的直接经济效益并不是最重要的，他更看重这三项赛事背后的社会责任感。“让世界变得更清洁、更安全、更健康”是艺康的愿景，“我们主要希望通过活动保证大家的安全和健康。”

　　据了解，北京奥运会的食品安全标准严于国际食品安全标准，食品的生产、物流配送、运输车辆、医院、场馆住所均纳入监控范围。奥运会结束后，国内食品安全整体水平和关注度都得到大幅提升，相应的清洁消毒领域的需求也逐渐显露出来。

　　其次，国内频频出现的食品安全恶性事件，如三聚氰胺奶粉、瘦肉精猪肉、地沟油，此类食品安全丑闻一波未平一波又起，不断挑战大众的敏感神经，大众对此已经到了忍无可忍的地步。作为人流高度密集、卫生环境高度敏感的公共区域，细菌滋生交叉感染的机率不断增大，“食、医、住、行”行业中存在的大量看不见的安全风险慢慢浮出水面，食品安全、预防感染等问题日渐受到社会各界的重视。

　　另一方面，“十二五”规划明确指出大力发展第三产业，特别是新型服务业，加大节能减排的力度，实现低碳经济。一直以来，艺康为“食、医、住、行”行业客户提供低碳技术的清洁消毒方案，比如其“低温洗衣”产品，让洗衣温度保持在40摄氏度，洗出更洁净的衣服。万豪等近10家酒店都采用了此方案。如今的低碳东风也会让提早布局的艺康获益匪浅。

　　艺康年报显示，2010年销售总收入为61亿美元，亚太区收入仅占全球收入10%.目前中国区的贡献不足4%.较美国的人口、收入占比，中国的清洁杀毒市场规模巨大，前景非常广阔。陈文指出，清洁杀毒在国内属于朝阳产业，这类需求往往是不受经济波动影响的刚性需求，未来发展空间巨大。

　　经过20多年市场萌芽期的坚守之后，艺康终于在中国市场等来了一个漫长但不失完美的拐点。

　　业务伙伴

　　早在1957年就登陆纽交所上市的艺康，有一个备受华尔街推崇的特点——财报指标与市场预期高度贴合，目前这个纪录已经连续保持了66个季度。陈文用“没有惊喜”概括，并表示稳定的预期对机构投资者非常重要。“但真正做到这一点，是极其考验财务管理水平的。”

　　长期发展缓慢的艺康中国最初的财务部门相对职能简单。曾在壳牌中国负责财务管理的陈文在加入艺康中国之后，马上意识到当时的财务管理与内控将会成为其快速发展的阻力。

　　2007年初，陈文毛遂自荐担任大中华区的财务总监与政府事务总监。自此陈文开始进行大刀阔斧的改革。短短四年时间，艺康大中华区完成重组财务团队、业务流程梳理、建设财务共享中心、引入SAP财务管理系统四项工作，取得了显着的成绩。

　　陈文将之称为“防守”策略，即进可攻退可守的根据地巩固策略。

　　目前艺康在大中华区的客户超过6000个，其中外资客户不足两成。随着客户不断增加，财务标准化与集中管理成为发展的必要趋势。首先，艺康大中华区调整了财务架构，精简财务人员，将法律合规、税务筹划、预算控制作为重点凸显出来。经过瘦身，财务部减少了19人，缩至60余人的财务团队；其次，将下订单、物流、服务、收款等整个流程标准化不断完善直至固定下来。这有效降低了供应链各个环节的潜在风险。合同管理、财务报告等随后也统一了标准。

　　据陈文介绍，建立财务共享中心共花了两年时间。此前由于各个分公司的财务操作标准、方法不一致，给总部管理带来很多不必要的麻烦。财务共享中心将简单重复的核算工作集中起来，有助于提高管理效率。第一步实现流程标准化，第二步将所有工作集中放在上海。

　　与制造业等其他行业相比，服务业的财务管理重点和角色存在一定差异。艺康在财务管理的过程中，更强调与公司内外部的“业务伙伴”关系。有着丰富CFO经验的陈文认为，遵守国家法规、公司政策是财务人员的首要准则；其次，进行财务分析为决策层提供决策依据；第三，在整个项目管理中，涉及内外部各部门多方面沟通，需要掌握一定的谈判技巧。“签合同前，客我双方会花大量时间在合作条款上。作为财务应尽量减少风险，甚至预见风险并提出可行的应对措施。

　　时间、金钱、政策、风险、效果等方方面面都要考虑，这就需要各方面的协调。“

　　尽管艺康的客户主要分为酒店宾馆、餐饮服务、医疗机构等几类，但由于不同客户清洁消毒的需求不一，因此艺康提供的服务解决方案也非常个性化。不同的方案定价、收款方式也不相同，因此财务从客户的开发到收款、对账整个流程都会参与。“比如，面对在中国拥有超过3000家门店的麦当劳、百胜集团，我们的财务人员就需要灵活应变、主动出击，才能化解可能存在的巨大压力。在这个过程中，我们会尽量配合对方的需求。同时指定专人为其提供个性化服务，甚至在后期的收款期，财务人员会跟客户的销售、采购、物流作拜访。”

　　在拓展酒店客户方面，财务人员依然全程参与。首先是知己知彼，了解客户需求、利润表、现金流。根据惯例，酒店在成立之初希望达到高水准高服务，但同时不希望投入太多。因此各方面预算有限，清洁消毒也不例外。

　　“在了解对方需求后，艺康则提供相应的解决方案。如资金不足，或采取低廉的价格租赁，或者免费借其使用，以缓解客户的现金流。从长远来看，清洁消毒成本只占客户成本很小的一部分，如何节能环保更为重要。”

　　在艺康大中华区财务团队调整后，无论是与前线销售人员，还是与客户合作，都更为强调“业务伙伴、协同作战”的观念。

　　加速布局

　　从艺康历年的财务报表可以看出，欧美成熟市场增速正逐步放缓，增长趋于稳定，相比之下作为新兴市场的代表，中国、巴西、印度的清洁消毒需求日益凸显，其区域市场的销售、利润正在步入高增长轨道。尤其在中国市场，艺康的营收规模近五年来已经连番5倍。

　　毋庸置疑，中国将成为与美国、欧洲并列的三大重要市场之一，艺康也理所当然的将资金、技术、精力更多投入中国市场。

　　2010年艺康斥资2亿元在上海设立地区总部，全面加大在研发、生产和物流方面的投入。2011年又相继成立北京、广州、武汉、成都分公司。2011年7月28日，艺康太仓工厂奠基开工，项目投产后，公司一期年产量约15万吨，年产值预计达10亿元。10月艺康研发中心一期投入使用。这些投资为艺康进一步拓展中国市场提供了更多有利条件。

　　事实上，早在2007年艺康就开始布局中国，收购了中国最大的虫害控制供应商——广州禄港环保有限公司。当时禄港环保的服务覆盖全国各地，服务客户与艺康清洁消毒的潜在对象重合，在销售渠道和客户资源方面具有领先优势。因此“用钱买时间买渠道”收购禄港环保灭虫公司。

　　全程负责这一收购案的陈文直言，这家灭虫公司当时已经是市场的领导者，人脉渠道都具有优势。如果艺康从头建立得花很多时间。收购后可以利用现成的渠道形成协同效应。

　　目前，艺康有害生物纺织部的业务得以迅速发展，在全国有300多名员工，几乎覆盖全国所有省级市并辐射100多个地级市。2009年营业额超过4000万元。

　　此外，艺康收购纳尔科成为2011年行业的一个焦点。去年7月，艺康以54亿美元最终收购水处理药品生产商纳尔科。陈文主要参与“反垄断”审核工作，2011年12月初最终通过中国反垄断机构的审核，获得收购许可。

　　艺康研发中心落户上海同样是处于支持中国业务，辐射东南亚的考虑。在艺康内部，有一个专门衡量研发成果的活力指数，代表一百个产品里有多少是当年研发的新产品。资料显示，2011年艺康活力指数高达35%，也就是说100个产品中有35个产品是新研发的。

　　“由于食品安全、细菌品种一年一变，研发投入是非常必要的，否则无法应对市场的变化。没有研发中心只能做跟随者，不能做领先者。”陈文认为研发是保持可持续性发展的重要渠道。

　　当然投资过程中并不是一帆风顺的，特别是化工行业投资建厂。艺康所生产产品属于化工行业，国内法规政策对此有严格的规定。

　　“合规方面的挑战对于艺康而言非常大。首先，出厂的产品都必须认证；其次，生产基地不能靠近民居区，甲、乙、丙类不同的产品需要建立单独的建筑物等。这其中比较复杂的是，由于国家有关安全消防等法规不断变化，早于新标准之前建设的原本合规的工厂需要不断改造适应新标准，这部分更需要加强协调、沟通、改造等多管齐下。”拥有多年与政府部门沟通的经验、在改革开放初期即从香港派驻大陆的陈文表示，“无论如何，合规都是企业运营的第一要务。只要理解法规政策，了解政府出台法规的出发点，然后通过反复沟通协调，就能达成一致，最后取得双方都满意的结果。”