“对于目前地产业遇到的挑战，我们是早有预见的，因此早在三年前整个越秀集团就开始了全面的转型，目前我们的三大主业都非常健康，进入了发展的高速轨道。”主管财务工作的越秀集团副总经理唐寿春从容地对《首席财务官》杂志表示。

　　站在越秀集团位于广州人昵称“西塔”的广州国际金融中心65层的会议室向外眺望，四周是广州这个中国一线城市的新城市中心区——珠江新城。而这座高达432米的广州新地标——西塔本身就是越秀集团地产业务转型的经典力作，“很多其他省市的领导过来考察我们的实力，往往一看到西塔，就会愿意把他们的中心商业区交给我们来规划和打造。”

　　果断做“减法”

　　2009年开始，越秀集团启动三年结构调整优化，参与战略性重组，推进合资合作，主动退出酒店、国际工程和劳务、水泥、超市和电池等业务。

　　这种产业结构的调整，是越秀做的一种“减法”，通过这种“减法”实现了集团战略聚焦，达到了加法的效应，即核心业务高成长和高绩效。通过产业结构调整，越秀集团发生了脱胎换骨的变化：

　　一是集团产业布局由原先的八大产业净化为以房地产、交通基建、金融证券为核心的“3+X”产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。现代服务业的资产规模、营业收入和利润总额占集团总体比例分别接近90%、80%和100%.

　　二是集团核心产业实现了全国布局，可持续发展能力进一步增强。地产业务由广州拓展到全国九个城市，土地储备由五六百万平米增至1100万平米，连续两年合同销售额由不到50亿港元增至超过100亿港元。交通基建业务共完成了六个项目的收购，控股项目达到八个，分布于七个省份，控股高速公路里程由62.5公里增至约258公里，成为近年扩张速度最快的香港高速公路类上市公司。金融业务已拥有广州证券、金鹰基金、广州期货、越秀产投、融资担保、广州信托以及香港越秀证券等金融业务平台，金融产业基础不断得到强化。

　　三是通过集中资源发展优势产业，集团的资产规模快速增长，盈利能力显着提升。2011年越秀集团管理总资产达到1284亿元，利润总额超过100亿元，分别较2008年初增长接近50%和300%.

　　“越秀集团上世纪80年代中期在香港成立，是当时国内第一批‘地方性窗口公司’，在运作上得风气之先，较早地与国际接轨，地产、交通等主营业务拥有香港上市公司平台。因此我们会比较早地意识到转型的必要性。”唐寿春认为如今越秀集团的“3+X”产业体系既兼顾了当前的发展机会，又对下一步中国宏观经济整体转型所释放的产业空间进行了提前布局。

　　与上一轮艰难转型不同的是，这次转型带有更强烈的主动性色彩。

　　自1992年至1997年的短短五年间，越秀集团成立越秀投资有限公司在香港上市，通过一系列资本运作，收购广州的水泥、造纸、公路交通等业务，并于1997年分拆交通在香港上市，发展收费公路项目。而1997年中爆发的亚洲金融风暴转眼波及到内地后，由于第二阶段企业发展扩充较快，债务结构不合理，产业管理有疏失，越秀集团受到亚洲金融风暴的较大冲击。

　　在目前这次战略转型的论证过程中，在产业取舍上，越秀集团管理层对于各个业务单元的财务绩效、资本要素、产业竞争态势和发展空间等进行了全方位的深入分析，明确了以房地产、交通基建、金融证券为主业，并迅速剥离了酒店、国际工程和劳务、水泥、连锁超市、电池等非核心业务单元，快速将资源集中在三大主业领域。

　　“企业发展到一定阶段都面临如何进一步做大做强的问题。像越秀集团这样一家总资产规模超过1200亿元的大型综合型企业，在涉足的产业当中都会有强有弱。因此集中有限的资源，发展核心优势产业往往是必然选择。而越秀集团过去几年的业绩也充分证明了这种选择是正确的，也是必须坚持的。”在唐寿春看来，把握住这次至关重要的结构性调整拐点之后，越秀集团实现未来10年的高速增长就成为大概率事件了。

　　决胜资本通路

　　审视越秀集团确定的三大主业，房地产和交通基建在资金流上均存在着初始资本投入高、回报期长等显着特点，而金融证券的天然杠杆属性刚好与之是一个绝妙的搭配。

　　“所以我们经常提到的是产融结合的发展战略。”曾经参与过着名的“广东国投破产”清算工作小组的唐寿春，对于资金流的稳健有着高度的敏感。“我最关注三个领域的事情：首先是融资。融资是越秀集团的核心，我们将继续采用包括穗港两地的银行借款、香港的资本运作、发行债券等方式寻求长效、低成本的资金；其次是风险控制。越秀集团目前的三大主业都对政策非常敏感，目前国内外影响经济发展的不确定性因素很多，集团面临不小的系统性风险。在继续狠练内功、提升软实力的同时，加强对风险防范的研究是非常必要的；此外是创新。‘十二五’时期，我们将全力打造大地产、大交通、大金融的发展格局。同时越秀集团将从市场的跟随者向领跑者转变，而这样的转变一定是以创新为前提的。”

　　2011年以来市场一度引发了对地产企业资金链的担忧。不过质疑者显然忽视了越秀集团在香港市场融资的便利性和低成本特点，仅就去年来说，越秀地产通过向银行借贷的方式，先后进行了几笔共38亿港元（折合人民币31亿元）的贷款融资，这与饱受内地地产调控压力的绝大多数地产商相比显然是“冰火两重天”，这也使其可以更自如地调整项目布局。2011年12月13日，越秀地产宣布转让位于广州东站的东方宝泰广场，该交易完成后，将一举回笼现金9.84亿元，等于披上了一件加厚的“御寒衣”。

　　“作为CFO来说，我主要通过四个渠道来加强融资管理，确保总部资金安全。一是在打通两地资金通道基础上，建立多元化的融资平台，运用发行企业债、票据、增发、信托、产业基金等方式，拓宽资金渠道，合理调整承债主体，优化总部债务结构，并充分借助香港越企的盈利能力以及充分发挥香港国际金融中心的融资功能，反哺支持境内总部；二是采取有力措施处置低效资产，加快资金回笼速度；三是落实下属产业板块国有资本收益收缴工作，增加总部现金流入；四是构建统一的资金管理体系，加大资金调配力度，加快资金均衡有效流动，提高资金使用效率，确保集团总部现金流平稳。”在采访中，唐寿春一再强调越秀集团在香港资本市场的深厚积累，是其战略方向敢于专注在长周期领域的强大支撑力。

　　说到这里，不能不提一下越秀房托的由来。2005年越秀集团通过资本运作将广州城建旗下城建大厦、白马大厦等四个商用物业分拆，以房地产信托的形式在香港上市，命名为越秀房地产投资信托基金（即“越秀房托”），为境外首支投资国内商用物业的房地产信托基金，越秀投资为越秀房托的大股东。

　　唐寿春认为越秀房托是其地产板块的绝佳支撑，“拿越秀地产来说，按照集团的规划，到2015年前要实现越秀地产与越秀房托的常态化互动。这是破解当前地产融资困局中最有效的手段，而且两家都是香港上市公司，互动起来非常方便，这将成为越秀地产的核心能力之所在。”

　　而对于国内的金融资本通道，越秀集团也明显加快了布局的速度。去年8月，首期基金规模即达10亿元的“越秀产投”挂牌成立，目标瞄准具有核心技术和高成长性的新兴产业项目进行股权投资。同时受广州市政府委托重组信托公司，以其近年收集金融牌照的力度来看，颇有以同时代创建且同样发端于华南的全牌照金融控股集团的平安为参照系的意思。不过与平安从保险为金融切入点不同的是，越秀集团则把旗下的广州证券作为整个金融板块的龙头，广州证券计划独立IPO的消息也不时见诸报端。

　　“从国内产业轮动的发展机遇来看，我们未来几年将集中资源用于发展金融业，在提升证券、基金、期货、产业投资基金等现有业务核心竞争力的同时，积极寻求进入银行、担保、信托、融资租赁等行业，努力发展成为服务体系完善、穗港良效互动、金融品牌突出，以银行、证券、信托、金融租赁为核心，基金、期货、保险、担保、资产管理等为补充，具有较强核心竞争力的金融控股集团，进而成为重要的利润增长极。”同时唐寿春并不讳言“积极探索集团总部层面的资本运作”的战略意图。

　　此前不久，越秀集团董事长陆志峰曾公开表示，“在‘十二五’期末希望能够达到四到五个上市平台，不排除将来考虑整体上市，不排除在A股，或者在香港H股，或者在香港红筹股中，香港资本市场中进行再上市。”

　　此外，从越秀集团旗下三大业务的转型趋势来看，其金融板块未来的定位应着重于对公司客户的金融服务，这样内部商务协同的效应才会发挥到最佳。

　　善用平衡计分卡

　　从外部的业务形态来看，似乎越秀集团是一个偏重于资源架构的传统国有控股企业。

　　“事实上，我们在经营管理方面市场化的程度非常高，一个很简单的观察视角就是我们在香港资本市场上一直有着非常好的口碑。”唐寿春更愿意把越秀集团视为一个致力于精细化管理的公司。

　　前不久，由香港着名财经杂志《The Asset》主办的“企业治理奖2011”在其官方网站发布获奖者名单，越秀地产首次参加即荣获“社会责任和投资者关系金奖”，成为获此类别金奖殊荣的八家上市公司之一。而越秀房托更是截至今年连续四年荣膺香港老牌财经杂志《经济一周》所颁发的“香港杰出企业”大奖。此外在去年早些时候，越秀集团三家上市公司平台还同时荣获香港着名财经杂志《资本一周》颁发的“2011杰出上市企业大奖”。

　　“我们把自己的管理模式叫做——强总部管控下的专业化经营。这个模式突出的是两个点，一个是强总部，这必然需要一系列的硬约束：另外一个是专业化，相应的必然需要激发各个业务单元的自主活力。”站在CFO的角度上看，唐寿春认为集团在资源层面需要集权，而在运营层面则需要分权与授权，这时候实现这一管理模式的管理工具创新就自然而然地应运而生了。

　　出乎意料的是，越秀集团管理团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践中稍显“小众”的平衡计分卡。

　　“我们是在三年转型过程中决定引入平衡计分卡这套管理体系的，选择它的主要原因就是因为它并不是简单地按照财务指标一个轴向来审视企业绩效的。我们在短短的10年之间就经历了两次金融危机，越秀集团要发展得更持久，就必须在整体的管理水平上有个质的突破，要在财务、内部流程、客户、学习与成长等方面有更好更全面的管理提升才可以。”经历过多次企业沉浮跌宕的唐寿春，其CFO的视野并不局限在财务上。

　　由于这次管理变革从宽度到深度都幅度空前，仅仅各个业务管控指标体系的构建就历时近半年，期间唐寿春作为项目组的执行负责人率队在越秀集团内组织了高密度的对平衡计分卡理论的学习、实践和培训推广工作。“前期的导入工作主要分为三个阶段：第一阶段是形成思路方法，开展动员部署；第二阶段是初步形成部门管控指标体系的构建方法，完成集团管控指标体系初稿；第三阶段是讨论完善，铺排数据，完成集团管控指标体系构建。”

　　由于平衡计分卡的整体管理指标相比传统的企业绩效指标，完全属于两个体系，因此在导入早期来自业务一线的反弹和抵触是在所难免的。

　　尽管有些棘手，但唐寿春并不觉得这是推行平衡计分卡过程中最困难的部分，“其实总部和各业务板块的总体目标还是一致的，这是解决分歧最重要的出发点。一方面我们通过培训和沟通来提高业务部门的认识，另一方面我们也针对构建部门层面管控指标体系存在的困难，反复研讨和实践，形成了以部门对战略的驱动力、部门职能规划和部门相互需求为核心的构建思路，形成了系统的构建部门层面管控指标体系的‘五步法’，为公司战略在部门层面的支撑找到了支点。”

　　事实上，在决定引入平衡计分卡之前，唐寿春也考察了国内其他企业实施平衡计分卡的情况，“坦率说，在这方面真正能实现战略层面管理效果的还不多，主要问题还是高层的认识不足和缺乏持之以恒。”

　　而越秀集团恰恰在这两个薄弱点上给予了充分的重视，自上而下的“一把手挂帅”，同时不疾不徐推进，立足于打持久战。经过三年的扎实推进，唐寿春认为平衡计分卡给越秀集团的管理模式带来了三个前所未有的转变：首先是转变偏重财务和生产经营，忽视客户和学习成长等层面的现状，推行以市场为导向，以客户为中心、以人才为核心的经营管理理念；其次是转变内部流程和管理体系不能满足差异化竞争策略的现状，在战略细化的基础上，以打造差异化核心竞争力为目标，构建以差异化战略为核心的内部流程，实现内部管理体系对战略的有效支撑；第三是转变人力资本和组织资本与战略关联度不强的现状，重新从战略出发，制定服务集团战略的中长期的人力资源规划，定期检讨组织结构、培育企业文化，形成“发现人才、培养人才、留住人才”的人力资本管理体系，建立动态的组织结构战略适配度评估体系，营造以“进于越、立于秀”、“不断超越，更加优秀”为经营哲学和核心价值观的组织氛围。

　　“做企业是个长跑的过程，耐心很重要，任何转型都不可能一蹴而就，在把控住核心风险的条件下，CFO需要把稳健的轨道架构在业务转型的路径上。”业余时间喜欢钓鱼的唐寿春总结道。