1911年弗兰卡（FRANKE）在瑞士诞生，100年来其始终专注于国际性厨房设备系统制造，在全球五大洲37个国家拥有64家分支机构、41家工厂，年销售额超过30亿美金，产品质量与品牌定位世界。1995年弗兰卡集团进入中国，从最初的厨房水槽到水龙头，再到2009年弗兰卡更为中国消费者提供家庭整体不锈钢厨房设备。

　　“弗兰卡在中国的业务目前接近8亿元，其中家用厨房系统在中国的年销售额已经突破2亿元人民币，我们对整个中国短期的目标是15亿元，其中一半将来自于家用厨房系统。”弗兰卡亚太区CFO万贝西强调，“对于弗兰卡来说，我们希望消费者一提起弗兰卡，想到的不仅仅是一个品牌，而是一种生活方式的象征。我们追求产品设计的方便和人性化，这样的话对我们的管理也提出了更高的要求。”

　　坚持高端

　　对于弗兰卡这样的典型欧洲品牌来说，中国市场是既陌生又熟悉的，虽然中国人的生活习惯，饮食习惯和亚洲很多国家类似，但是中国市场又有其不可复制的独特性。在中国市场不仅充斥了国内外巨头，更有很多良莠不齐的以价格战为生的中小企业，在这种环境下，进入中国后的弗兰卡曾走过一段弯路。

　　2004年弗兰卡中国加入了中低端价格战的行列，这种中低端策略不仅没有带来期望中的销售增长，反而对弗兰卡的品牌造成了相当的损害。直至2007年新管理团队接手，为这个最受挑战的事业部带来了转机，原来担任其他事业部财务总监的万贝西也接任了CFO这一至关重要的责任，为了关注中国，他一度放弃了亚太区CFO的职位，因为比起纯粹的财务管理，他更加愿意走入市场，在与业务部门的辩论与协作中去改变公司。

　　新的管理团队上任后，迅速调整了战略并积极争取与总部沟通，“在以保守见长的欧洲企业，往往不会对分区赋予较大的权利，但是我们用业绩换取了信任和自主决策的权利。”

　　作为高端厨卫品牌，弗兰卡如何在中国拓展市场，如何和同类产品竞争？万贝西告诉我们一个把钱花在刀刃上的秘诀，“在市场开发的时候，我们更注重打造终端和渠道。厨卫产品是一种特殊的产品，用户在店里的体验很重要。比如你想去买个某品牌的抽油烟机，逛了一圈之后，很有可能买了另外一个牌子的抽油烟机，而发生这个差异的原因是售货员和顾客有很长的交流机会，这个互动的时间，足以打消电视广告对你的影响。”所以弗兰卡会把大部分的营销精力放在终端卖场上，而不是纯粹的品牌广告上。

　　虽然说在广告投入上很“省钱”，但是在产品研发上，弗兰卡却不吝啬。“首先我们的产品一定是结合中国市场研发的，这个看似加大了成本，但是一定是必要的。中餐和西餐本来就有很大不同，就拿抽油烟机为例，很显然中式菜肴的油烟本身就比较大，我们研发抽油烟机的时候，这方面也会有特别的考虑。”

　　中国策略

　　有数据显示，在未来五年里中国厨卫业将会有1000亿元的市场份额。今后10年我国将有33％的住户迁入新房，这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代。就单单一个整体厨房而言，预计在未来五年内将有29％的城市居民家庭准备购买整体厨房，市场空间将达到580亿元。

　　中国市场虽然巨大，但是“分散”这个特点使得弗兰卡从刚开始就设定了稳健的发展姿态。“在中国，很难形成集中的垄断，消费者可选择的类似产品很多，很难有一个品牌能有做到超过两位数的市场份额，因此如何定位与适当划分市场，在细分市场建立独特的优势，就成为企业最关键的决策之一。”

　　而稳健对于弗兰卡这样的瑞士企业来说是一个合适自己性格的方式，万贝西表示，“弗兰卡是那种很典型的瑞士企业，精密、谨慎。弗兰卡在集团层面是要求没有银行贷款的，这在很多企业是不可想象的，我曾经问过我们的CEO，是不是因为瑞士人太富有所以就保守了？他说不是的，是因为我们保守所以我们才富有。”弗兰卡经历了百年风雨，也跟这种保守和谨慎有着密不可分的关系。

　　在过去的三年当中，万贝西不断地寻求着并购的机会，这已经成了这位CFO的一项主要工作。“我们在不断地谈并购，也是考虑到我们的潜在业务发展，比如我们正在计划并购一个生产特种龙头的企业，他们曾经是我们的供应商，但是由于我们考虑到全球环保趋势对于特种龙头的需求，将会是一个全球化的趋势，所以我们想把它变成我们的全资子公司。”

　　很多跟万贝西谈过并购的中国公司，刚开始都有点受不了欧洲公司的各种严格的审核和条件。万贝西对此表示，瑞士人的做事风格类似于德国人，都是以精密着称。“合作的初期会觉得很麻烦，所有资料的文档化处理，各种审核和近似严苛的规章制度，会让别人感觉压力特别大，但是一旦合作成功，之后的事情就会很顺畅。”万贝西认为弗兰卡的做法是对契约精神的尊重与发扬，在当下的中国，是非常值得提倡的。

　　技术+艺术

　　相比传统的CFO，万贝西更愿意这样表达他眼中的财务管理：“财务管理在我看来有时候很像是艺术，虽然传统上认为财务管理是技术。如果说财务管理是技术，就会感觉偏重于各种细节和数据，而如果说财务管理是艺术的话，那么就会让人感觉要”抓大放小“。把复杂的东西变简单叫做技术，把简单的东西变复杂叫做艺术，对于一个企业来说，最初要用技术的眼光把复杂的财务信息变得简单，然后就会发现会提炼出很多无法量化的问题，对于这些问题，再用艺术的眼光来看待和解决。”

　　很多时候企业管理遇到的问题都是感性的，但是通过财务分析，就可以把问题进行量化的计算，把“我觉得这样可以”用数据的方式来证明，这样用数据就可以证明很多看似有道理，其实确实不可行的解决方案，从而使企业的管理少走弯路。

　　万贝西在介绍弗兰卡的财务管理如何运作的时候，特别提到弗兰卡通用的“电话号码”，13515273350，其实这是一串数字，也代表着一个体系化的监控宏观框架：

　　事实上，这些有着含义的数字过一段时间，也是会发生一些变化的，但是这一套简单的数字，概括了重要的财务框架，清晰明快地勾勒出整个集团的财务管控的目标。

　　财务的价值

　　在当今国内外变幻莫测的环境下进一步加大财务管理，团队建设、成本、风险、预算一个也不能少。在这些问题上，万贝西有一些他独特的看法。

　　万贝西坚持认为，“一个好的财务人员也应该是一个好的‘影响者’”。同时负责弗兰卡人力资源的万贝西因此也在组建财务团队的时候，进行多方面的考察，包括个性测试。“在这个越来越扁平的世界，人才的竞争才是最终的竞争，这也是我们为何如此重视财务人员培养的原因。”

　　跳出现有的框架思考问题是对财务人员的另一个要求。以每个公司都非常关注的成本控制为例，有些固定成本看似不可能削减，但是事实上，很多企业都会遇到类似产能过剩的问题。万贝西表示，“我们会经常考虑一个问题——是否所有的产品都要自己生产？如果可以通过代工生产的话，在管理到位的情况下，完全可以将固定成本变成可变成本。”除了在固定成本上做大胆的削减，万贝西还积极着手于压缩看不见的成本。“通过多年的数据分析我们发现，其实80%的销售是由15%的产品带来的，那么进行大胆的产品线改革，就会降低诸如物流，仓储等等方面的看不见的成本。”

　　万贝西认为，财务的基本职责更像是公司的守门员，但更多的应该是导航员。财务工作一方面要保证公司在出问题的时候风险仍然是可控的，另一方面财务的职能应该更加前端化，不仅仅是能够设计体系，通过财务汇报体系发现问题，更重要的是在决策发生的时候避免错误的发生。因此对于CFO来说，万贝西要求财务人员更多地参与到决策中去，“通过对各种各样的数据分析以及和运营部门的同事进行探讨，来发现企业可以提高的部分，这是一个很有趣的事情。”