CFO小传

　　广西建工CFO胡芳生于1963年，1982年毕业于广西交通学校财会专业，1998年毕业于广西大学数信系计算机财务管理专业；2002年毕业于华中理工大学会计系；2004年上海财经大学企业管理结业。

　　1982年7月～1988年8月，历任广西水文工程地质队桂林分队财务股出纳，广西水文队计财科会计、主管会计、副科长；

　　1988年8月～1994年5月，广西区二安公司财务科主管会计；

　　1994年5月～2009年3月，加入广西建工集团，历任计财处财务总监室副主任、计财处副处长兼财务总监室副主任、广西建工集团财务部副部长、财务部部长；

　　2009年3月～至今 担任广西建工集团副总会计师、财务资产部部长。

　　2012年9月1日，2012中国企业500强发布，广西建工集团有限责任公司（以下简称“广西建工”）以336亿元的营业收入跃升第272位，比2011年提升46位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。

　　在房地产调控的重压之下，身处紧密关联行业的广西建工却“置身事外”，呈现出“逆生长”态势。广西建工CFO胡芳对此表示，危和机是相生伴随的，广西建工能够取得这样的成绩主要在于在危中抓住了机会。

　　目前总部位于柳州的广西建工集团拥有10家全资子公司，5家控股子公司，主业涵盖建筑施工与安装、基础设施投资与建设、房地产开发以及商贸物流与建筑机械制造和租赁等四大支柱业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权。在“品质源于责任，诚信创造价值”的文化精神之下，广西建工交付的工程质量一次交验合格率始终保持100%，先后有400多项工程荣获自治区优质工程奖，共创中国建筑工程最高奖——鲁班奖16项。如今走进广西柳州，广西建工的标志随处可见。

　　胡芳跟随企业经历了从计划经济时代到市场经济时代，对这一路的发展有感情，也颇有感触。“如今集团规模越来越大，发展越来越快，对于财务来说，压力也越来越大。”

　　适者生存

　　如果要从广西建工的前身——自治区建筑工程局改体为企业算起，广西建工已是一家有50多年历史的老国有企业。

　　1979年至1989年，国家为了打破资金供应吃“大锅饭”的局面，试行并全面推广“拨改贷”的重大改革，这一改革改变了企业无偿占用国家资金的状况。“拨改贷”在广西实施之初，广西建工也因此负债高达3亿元之多，公司每新到一笔工程款就直接被资产管理公司划拨走冲抵负债。胡芳表示这在当时对整个集团而言是一个巨大的考验，因此广西建工开始“全面出击”：对外，加强承接工程；对内，抓住国内房地产行业刚起步的机遇，充分调动企业内部力量，盘活现有资产，将公司原有的数量可观的土地进行投资开发推向市场。此外，为了应对发展困境，渡过难关，广西建工人同心同德，在企业内部进行融资，集中力量做自己可以做到的事情，尽己所能的投入到项目的开发运作。作为全程的参与者，胡芳对这一过程感触深刻，“经济体制的发展推动着企业自身的变革，这里面包含着诸多的酸甜苦辣。”

　　1997年，胡芳也从子公司调到总公司财务处负责集团财务报表的汇编。此时，集团刚完成班子换届。胡芳表示，公司的发展趋势在财务报表上体现的非常直接：上任初期，公司所有产值总收入为25亿元，利润亏损1600万元；截止到2002年，完全偿清信贷利息；2005年，集团全年总收入达到50亿元；至2009年完全扭亏为盈，实现了从求生存到步入谋发展的变化，全年总收入169亿元，利润2812万元。

　　2010年广西建工站在了“逆生长”的历史转折点。2010年1月22日，广西建工新一届领导班子到位。新一届领导班子面对企业做大规模但发展质量不高、家底薄的局面，及时提出制定了“三年目标”和“十二五发展规划”。

　　三年目标之一是强管理。公司将2010年定为强管理年。广西建工梳理、修订了企业规章制度524项，从品牌、财务、资金等各个方面加强管理。

　　三年目标之二，在强管理的基础之上，2011年总目标定为争效益。根据国家对房地产的调控政策，广西建工利用区域、管理和品牌优势，先后承接定向开发住宅小区一条龙基建项目，把握住有政策导向的项目，保障了公司的效益，奠定了公司快速稳步发展的基础，旗下10个全资子公司占据了广西主要的市场份额。

　　三年目标之三，上水平。在巩固了市场的基础上，2012年的发展目标是上水平。

　　胡芳对这三年的发展深有感触，这从数字上可以更有直观的感受：2010年广西建工在全国500强排行榜位列336位，2011年为318位，2012年跃升第272位，比2011年提升44位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。胡芳表示，下一步广西建工将按照广西“十二五”的规划要求，力争到2015年打造成年营业收入超千亿元的企业集团。

　　逆势向上

　　在继2011年超过了300亿元大关之后，2012上半年广西建工的营业收入达到了209亿元。在建筑施工企业因为国家房地产调控政策集体陷入“肃杀”之时，广西建工却与“主流”相悖，逆势而上。

　　胡芳坦言，房地产的调控对建筑施工企业的确是有影响，主要表现为一慢一快。“一慢”是指国家对房地产的调控，使地产行业开发脚步放慢：“一快”是指国家现在大力提倡并加快推进政策性保障用房的建设工作。在这种情况下，施工企业确确实实地感受到了房地产业的资金紧张、开工不足、回款滞后等等“过冬”期的情况。不过胡芳认为，按照我国目前的城市化进程，整体市场容量还是很大的，所以广西建工在这一轮的房地产调控中提前做好“大雁南飞”的过冬准备。

　　胡芳强调，2010年集团公司新一届领导班子履职后，及时提出“拓市场，转方式，抓科技，强管理，重人才，铸精神，上水平”的21字工作思路，将集团公司总部机关定位为管理决策中心、投融资中心、信息中心和培训中心，将子公司定位为生产经营管理和利润中心。“正是这种发展思路和企业定位，为公司的逆势向上成为国内外市场上极具竞争力的大型企业集团奠定了基础。”

　　除此之外，在2011年的“效益年”，广西建工在坚定不移地抓好房建和设备安装施工领域市场开发的同时，大力延伸产业链，形成投资开发、物流商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块多元发展的局面。胡芳指出，2009年以前，集团的主业单一，业务结构单一，主要集中在房建施工业务上，可以说整个集团都是在产业链的下游靠施工利润生存。据悉施工业务的利润非常薄，只有2%左右。为了增加企业利润，广西建工极力延伸产业链，“这样一方面可以规避风险，另一方面可以增加利润，因为很多价值增值的地方都在中下游环节。”目前广西建工主业已经形成了物流、商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权，使全产业链的建设形成了利润互补。

　　胡芳认为，正是在这种发展思路的转变之下，使得广西建工取得了“十二五”开局之年的开门红。2011年全集团全年实现营业收入336亿元，年增加100亿元，同比增长43%；承接任务565亿元，同比增长42.7%；实现利润大幅提升，同比增长3倍多。

　　财务后视镜

　　2006年至2011年，广西建工的营业收入从90亿元飙升至336亿元。作为CFO，胡芳看到的远远不只是高速的增长，还有不断积聚的业务风险。在企业高速发展的同时，胡芳认为财务应该发挥好“后视镜”的作用，防范承揽及施工过程中的各种风险，“这个阶段，财务管理的重点就在于通过风险把控为集团的高速发展保驾护航。”

　　为了让企业持续高速的发展，在产值高速增长的同时，胡芳带领财务部力图通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡，即通过搭建稳健型的财务结构来稀释高速增长过程中的经营风险。胡芳认为量和度的把握非常重要，“业务拓展方面要把握量，即要把握产值收入结算量，形成资金良性循环；合理把握结构，既包括资金结构，也包括承接的工程量结构：即垫资的比例、BT项目比率、正常施工的项目率等。”

　　首先针对集团项目遍布全国、管理链条过长、而财务机构又很精简的状况，以资金管理为主线创立了二级资金流程管理模式，二级中心财务总监由总部重点培养和委派，使核算及时跟上工程，实现资金与账目对接。

　　此外对于最为重要的资金风险，胡芳设定了两条管理“硬线”。

　　一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平， 同时通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全集团公司内灵活调剂，保证各公司生产经营的需要。

　　二是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例，特别是短期资本中临时筹资的比重，因为临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷，风险最大，所以更加注重长短期资本的比例协调，债务资本与权益资本的比例协调，通过较小的长期财务风险来稀释高速增长的经营风险。

　　对于建筑施工企业，很多在外的项目工程是风险控制的重点和难点。在胡芳看来，通过风险管控来管理集团公司的项目，既防范了风险性也保证了项目一定的利润空间，所以项目财务管理就是对利润空间的管理。

　　目前，广西建工集团董事会下设风险管理委员会，在项目可行性研究的评审过程中，对项目的综合成本进行逐项的分析讨论，把风险管控工作前移，从源头上杜绝没有盈利空间的项目上马。

　　而项目一旦实施，集团公司财务资产部就转变为监控指导和服务职能，通过各子公司每季度上报的报表进行盈亏综合因素分析并查找原因。胡芳强调，“财务在项目的市场开拓和项目决策上要有所为而有所不为，对成长型项目，善于抓住时机果断投入；对于风险较大，且无法规避的项目，要勇于否决。”

　　为了减少项目上的资金风险，目前广西建工实行企业资金授权审批制度。在集团公司本部，实行大额资金支付集体决策、董事长和总经理双签的支付审批制度；在子公司，对项目所收的工程款项，无论采取何种经营模式均要通过“总收入户”归集到集团一级中心，由各子公司按预算支出，不允许坐支。

　　从集中到增值

　　在财务领域深耕了30多年的胡芳认为，公司管理的核心在于财务，财务管理的重心在于资金，因此必须时时刻刻加强资金管理。

　　据胡芳介绍，广西建工整个资金集中管理分两个阶段来实施和推进。

　　第一个阶段是从原来各子公司各自管理结算中心的阶段到纳入集团资金管理“统收统支”管理的阶段，时间分界点为2007年2月。2006年集团公司财务部在参观学习多家企业之后，决定采用深圳拜特资金管理软件。“这是一套豪华版的财务软件，可以在同一平台实现各个商业银行的结算业务。”

　　第二个阶段是从2011年8月起，集团公司资金管理的模式由“统收统支”转变为“收支两条线”管理模式。2010年集团公司新一届领导班子上任后，对集团资金提出进一步的高要求，决定采用“资金收支两条线”管理办法。据胡芳介绍，据悉，自从正式起动“资金收支两条线”后，集团已经形成了日均余额在20亿元以上的资金“蓄水池”，为银企之间的进一步合作打下了基础。

　　胡芳对于财务信息化接触较早，并且是全集团内较早提出这个理念的人。胡芳强调，“在这一执行过程中领导的支持是起关键作用的，遇到的各方阻力很大。”针对当时各公司不愿纳入平台的抵触情绪，胡芳采用“成熟一家，纳入一家”的原则，先是由集团本部、南宁片的各子公司先纳入，软件费用由集团统一出，资金只监控而不作上收，各单位利用拜特资金管理软管理各自的结算中心业务，随后又从全资子公司扩散到控股公司。

　　胡芳表示，所谓的现金为王，就是现金流为王。“我们希望借助拜特公司的专业资金分析优势，并结合建筑施工行业资金流的特点，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。”

　　在胡芳看来，集中化还是资金管理的起步阶段，随着技术手段的更新及管理的推进，企业对闲置现金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即统筹规划日常资金流，整合闲置资金流，在资金集中管理的基础上实现资金的增值管理。更好地利用资金管理平台配合企业自身经营性资金计划，设定以日、周、月为周期的多重账户检查机制，由系统按照企业预设指令自动监测账户资金余额，将短期闲置资金自动投向更高收益的标准化金融产品或理财产品；当账户余额低于预警值时，则由预设指令自动将部分金融产品进行赎回，对企业流动性进行有效补充。二是如何向管理要效率。现在所有全资子公司已全部纳入集团公司资金管理平台管理，每天由资金管理平台归集策略将各二级网点的总收入户上收到集团总收入户，第二天，各二级网点按周预算申请资金回拨到各网点支出总户上使用，每周五再将总支出户余额转总收入户清零。“当下公司的资金流通与账务流转已经达成一致，伴随资金的高效流转，可以实时提供资金、账务的各项信息供领导决策参考。”

　　应势而变

　　在2010年强管理之时，广西建工同样提出了提升精细化管理，胡芳认为，“所谓的精细化管理并不是一味的省钱，而是不该花的钱能省尽量省，该花的钱不能省”。

　　目前广西建工比较大而又不能节省的开支主要集中在：为精细化管理建设发生的费用；品牌形象宣传费用；为创新提高科技水平的费用；安全生产费用；公司员工收入的增加。

　　广西建工作为历史较久的老国企，管理体系根深蒂固，伴随公司上升到新的发展阶段，管理也必须随之升级，取其精华。与之同时，CFO也必须调整自己的角色和地位，从管人管事到管财务战略。

　　胡芳目前大部分工作集中在融资及风险防范等财务战略层面，并构建了银行、信托等多元化的融资渠道。在已成功发行中期票据的基础上，胡芳希望力争2012年再通过滚动发行短期融资券的形式，多方式多渠道融入资金，降低集团公司整体的资金成本。此外，广西建工也在积极的培育具有上市潜力的建机公司、混凝土公司，实现股权融资方式的新突破。

　　另一方面，胡芳也在大力提升产业链上各公司的融资造血能力。推进建机公司、建机租赁公司与各大金融租赁公司的合作，进一步通过融资租赁融入资金解决建机公司、建机租赁公司的流动资金短缺及销售模式不合理的现状。

　　难以想象的是，如今在财务管理上游刃有余的胡芳当年是误入“歧途”走上财务岗位。1982年中专毕业就开始工作从事财务工作的胡芳见证了中国财务的发展变革，在经历了广西建工的下坡到直线上升之后，胡芳正带领着1053名财务人员从思维到实践都在进行转型。“当财务信息化的发展将标准化、流程化的工作交给了机器之后，解放出来的人力可以做更多能增值的事情。” 胡芳强调，“财务本身也可以通过资金管理、理财和投资创造价值，现金到资产，资产再到现金，一个可以增值的循环就产生了，同时财务的功能也就拓展了。”