【摘 要】本文分析了企业在实际操作平衡计分卡时所出现的8种严重的错误，并在此基础上指出成功应用平衡计分卡的关键要素，提出企业要根据自身的实际情况来设计平衡计分卡。

　　【关键词】平衡计分卡；战略；业绩指标；决策

　　对企业的经营业绩进行准确有效的评价，一直是管理会计理论和企业实践追求的目标。传统的以财务指标体系为主的业绩评价方法虽然具有定量化、易操作、可比性强等特点，但是容易导致企业经营者的短期行为。20世纪90年代兴起于美国的平衡计分卡把客户、内部业务流程、学习和成长等非财务项目引入业绩评价体系中，弥补了传统以财务指标为主进行业绩评价的缺陷，大大推动了企业业绩评价的改进。它的优点在于把任务和决策转化成目标和指标，从战略高度对企业经营绩效进行评价，是迄今为止最为先进的业绩评价体系之一。

　　平衡计分卡作为一种先进的业绩评价工具，被《哈佛商业评论》评为“75年来最有价值的10项管理工具之一”。平衡计分卡被引入中国后成为新的管理神话，受到经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎。然而平衡计分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。本文通过研究发现，企业在应用平衡计分卡时存在下列问题：

　　一、企业使用平衡计分卡的8种致命错误

　　1. 数据收集效率低下，利用率不高

　　收集数据和清理数据的工作很有挑战性，其实企业中的数据并不少，企业中的任何人在任何地方和任何时间都可以任何形式收集有针对性的数据。然而，人们总在与战略无关的地方使用绩效指标，而且只要不满绩效信息，就要更改绩效指标或者数据，这使得企业一方面为收集大量数据所累，另一方面却收效甚微，不能够有效地从中挑选出正确、实用的绩效数据源和驱动因素。

　　2. 没有把平衡计分卡当作管理流程中的一个重要部分

　　在日常工作中，许多企业将平衡计分卡变成一种政治工具，或成为“游戏系统”的一部分。《21世纪的预测、规划和战略》（Forecasting，Planning and Strategy for the 21st Century）一书作者斯佩诺斯·马克瑞戴克斯（Spyros Makridakis）宣称：“在实际操作过程中，程序、标准、信息和结果衡量都是一种运用规则、采取行动和提高分数的游戏”，而没有将这种方法体系转化为每个人日常工作的一部分，没有真正将平衡计分卡从方法论推向一个绩效沟通的文化氛围。

　　3. 企业总是寻求完美而不是“我知道了”

　　平衡计分卡虽然是一个崭新的领域，而一旦应用于企业，更多的是将战略强化为行动的过程。不幸的是，新的方法一旦用于企业，往往被看成一种对新观点的承诺，视之为放之四海而皆准的真理，殊不知这种总是强调崭新且伟大观点的完美综合最终会摧毁一个企业的经营持续性。而且实践也表明，并非所有企业都适合应用平衡计分卡，只有那些颇具规模的大中型企业才适合应用，而一些小型企业或初创企业若盲目跟风就会有悖成本收益原则。

　　4. 企业总是寻求“一点即通”的解决方案

　　人们刚接触电脑时，总希望有一个“一点即通”的按钮或程序，而懒于去寻求按钮或程序背后的为什么。同样道理，一个平衡计分卡项目的本质是变革，也就是说，当企业使用平衡计分卡时，企业的组织结构会发生变化，而所用的数据也会发生周期性的变化。因此，企业寻求现成的计分卡标杆的“拿来主义”不符合平衡计分卡的特征，可以说平衡计分卡的平衡是在动态中实现的。

　　5. 设计的平衡计分卡指标没有与企业战略相联系

　　许多企业实施平衡计分卡不尽人意，原因是企业管理层没有将足够的注意力放在计分卡指标与企业战略的紧密结合之上，仅仅为了使用平衡计分卡而进行企业业绩评价，以此作为企业员工奖惩的依据，导致员工只注重眼前利益而忽视企业长期战略的实现。

　　6. 虽然引入了非财务指标但依然只根据财务指标对员工进行奖惩

　　很多企业在整个年度谈论产品的质量和服务，谈论顾客和雇员满意度，运用平衡计分卡追踪和报告多种业绩指标。但在评价和奖励员工时却还是基于利润或其他财务指标，这样员工仍只注重财务指标，采取一些违背企业价值观的行为，使得企业战略得不到很好的贯彻。

　　7. 平衡计分卡的责任没有渗透

　　在一些企业，高级管理层认为只有他们需要理解企业的战略。他们没有将企业的战略和平衡计分卡与中级管理者及第一线和后方的低层职员分享。一个成功的平衡计分卡执行方案需要高层管理者的介入，但不仅只需要他们。组织中的每个人，只要想执行企业的战略，就必须知晓并理解企业的战略。

　　8. 使用过多的标准

　　许多企业在制定平衡计分卡时，使用的标准很多，既有客观标准，又有主观标准，而且彼此之间的口径不一致，缺乏可比性，这会使得平衡计分卡杂乱无章，而且将减损在对执行战略至关重要的标准上的注意力。

　　二、正确使用平衡计分卡的几个关键要素

　　1. 真正了解本企业的实际情况

　　所谓“知先于行，行先于示”，如果一个企业能正确、客观地看待自身能力和胜任素质，平衡计分卡失效的概率就会大幅下降。而且一旦使用了平衡计分卡这一信息武器，组织就应该很清楚自己想要什么。每个组织都有自己的偏好和解决问题的方式，只有适应了这些偏好和观点，平衡计分卡才能在组织中取得成功。

　　2. 理解平衡计分卡的学习周期

　　一个平衡计分卡项目将持续多年，并经历4个显著不同的循环周期：(1)启动阶段。在此阶段，企业组织试图解决它们无法忽视的新问题。(2)教育阶段。这一阶段是一个平衡计分卡项目永无完结的阶段，也是关键阶段，需要仔细筹划，因为之后的所有阶段都取决于这个阶段执行得是否顺利。(3)试点阶段。在这一阶段倡导者和团队力图验证平衡计分卡概念并测试组织的接受能力。(4)全面展开阶段。试点项目成功后，组织就在全企业范围内推行这个项目并确保每个人都参与进来，这样，平衡计分卡就成为他们日常工作的一部分。

　　3. 建立与企业战略相联系的业绩指标

　　一个设计完善的平衡计分卡应该能清晰地描述企业的战略。表现在紧密围绕企业的战略设计一套彼此联系的业绩指标，使企业战略真正能在平衡计分卡指标中得到贯彻体现。

　　4. 与员工充分沟通，进行必要培训

　　平衡计分卡实施中的一个很重要工作就是沟通，要让员工理解企业的战略，认同企业的目标，并为之奋斗。同时重视对平衡计分卡的培训，统一员工思想，鼓励员工参与，调动员工积极性。

　　5. 建立浮动薪酬体系

　　平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进他们把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动企业目标和战略的实施。

　　6. 确定最关键的标准

　　目的是引导管理者将注意力集中在对战略执行有主要影响的标准上。

　　7. 遵循卡普兰和诺顿提出的5个基本原则来建立战略专注型组织

　　这5个基本原则分别为：第一，将战略演绎为营运；第二，以战略为中心整顿组织；第三，使战略成为每一位员工每一天的工作；第四，使战略成为一个不断改善的流程；第五，利用领导能力去推动变革。只有建立有效完善的战略专注型组织才能保证企业的战略顺利实现，从而进一步推动建立良好的企业文化氛围。

　　8. 设计的平衡计分卡要突出次优权衡理论

　　这种理论要在企业管理者没能很好地平衡经营性标准和财务性标准时有所体现。例如，一个战略目标是创新和产品差异化的企业可能通过减少研发支出来实现短期优异的财务业绩。这时一个好的平衡计分卡应能表明短期财务业绩的实现有可能是通过采取牺牲未来财务业绩的措施而实现的，因为业绩的首要指标——研发支出和研发产出下降了。

　　9. 尝试在部门层次上推行并发展计分卡

　　通过在各部门建立计分卡使企业战略转化为可理解、可计量的经营目标集，帮助企业把战略传达给组织中的所有人。

　　三、总 结

　　总之，应用平衡计分卡能够帮助企业实现战略管理与经营管理、财务指标与非财务指标、内部人员与外部人员以及结果指标与动因指标之间的有机协调和平衡，将企业的战略目标转化为员工的日常行动，可以在企业业绩和管理的效率等方面带来巨大的效益。但是应用平衡计分卡必须要分析企业实际情况，不能滥用。一定要避免上述的误区，同时注意应用平衡计分卡的几个关键要素并结合本企业目标成本收益原则来“量体裁衣”进行设计，这样才能让平衡计分卡在企业的应用中发挥最大作用。

　　主要参考文献

　　［1］ 安东尼·A·阿特金森，罗伯特·S·卡普兰，等. 管理会计［M］. 第4版. 北京：北京大学出版社，2006.

　　［2］ 默哈·尼尔著. 平衡计分卡实战精要［M］. 邓小芳译. 北京：机械工业出版社，2007.