[摘要] 企业薪酬的效用有二：一是保障员工的基本生活；二是起到对员工的激励作用。本文重点分析了薪酬的刚性和差异性特征和薪酬的运作模式，提出只有对企业内部和外部等影响薪酬支付的因素做系统的思考，才能使企业薪酬效用最大化。

　　[关键词] 薪酬效用弹性薪酬刚性薪酬运作模式分析管理的宗旨在于保证效果的前提下追求效率，也就是谋求管理的效用最大化。薪酬在人力资源管理中有着关键的作用，薪酬管理的效用最大化，能使企业在商场征战中，达到事半功倍的效果。

　　一、薪酬内涵

　　薪酬一般包括基本薪金、奖金、福利、保险和津贴。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成用四方图来表示。

　　第一象限表现为很强的刚性和差异性表明薪金在不同层次的员工间有很大的差异性，但薪金的不可降性又表明其具有很强的刚性；第二象限的奖金表现为高差异性和低刚性，这说明激励作用最强；第三象限表明保险具有低差异性的特征；第四象限表明福利是高刚性低差异性的，激励作用最弱甚至为零（最僵硬）；津贴的差异性和刚性由于其种类多通常是不确定的。

　　二、薪酬运作模式

　　薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

　　从图2可知，在C阶段为企业的成长期，D阶段为企业的成熟期，E阶段为企业的衰退期，企业必然要随着生产效率由高到低的变化而经历这三个阶段。企业不同的生命阶段配合相应的薪酬运作模式，才能使薪酬效用最大。

　　在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

　　在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

　　在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

　　这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

　　三、薪酬效用最大化的因素分析

　　1.薪酬激励从马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资是满足员工基本生活条件的主要因素。对于更高层次需求的员工要使薪酬更多地体现差异性。更多地发挥福利和津贴的作用，如企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、旅游、文体娱乐等，会让员工感到企业的温暖，从而会对企业的更加忠诚，发挥出最大的效用。

　　为使薪酬发挥更大效用要适当缩短弹性薪酬发放的时间间隔、保持激励的及时性，有助于更好地发挥薪酬的激励效用。频繁的小规模的弹性薪酬奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的弹性薪酬奖励，增加不定期的弹性薪酬奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大，导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些企业，用在奖励团队方面的资金占到员工收入的很大比重。

　　2.计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等，选择合适的计酬方式有利于发挥薪酬的作用。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

　　3.外部环境对薪酬支付的影响为使薪酬发挥最大效用，对当地劳动力市场的供求状况和社会平均薪酬水平了解是很必要的。参照社会平均工资水平确定企业的薪酬水平。根据企业的自身实力和企业整体发展的需要对于企业的不同岗位应有所侧重，可以采用与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式区别对待。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，企业应制定略高于社会平均水平的薪酬政策，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，企业可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策。同时还要比较同行业的各级职位的薪酬标准，作为参考。

　　4.经营状况决定薪酬薪酬的变动往往是由企业的经营状况决定的。薪酬随着经营状况而改变，笔者认为应该发挥薪酬的主动激励作用，从而推进经营状况的改变。发挥薪酬激励作用的同时，配合科学的绩效管理，将企业带进“高工资、高效率、高效益”的良性循环中，用的人才成就的事业，这样企业和员工都会有一个加速度的发展，和螺旋式的上升。

　　薪酬的调节对员工而言是非常敏感的。做的不好会严重挫伤员工的积极性，伤及企业的整体利益。从员工的角度，他们希望不断的加薪，获得高收入，从企业主角度，尽可能控制薪金成本。为了缓解这一矛盾，企业应该明确薪酬变动的规章制度，把薪酬变动的结果和工作分析、培训、绩效考核等一系列的过程联系在一起。还可以降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

　　通过以上分析，把握好薪酬的刚性和差异性特征，对薪酬运作模式做系统的分析，能发挥薪酬的更大效用。从企业内部看，薪酬的支付要考虑到员工需求、弹性薪酬的激励作用、计酬方式的选择、对团队的薪酬激励、薪酬调节等方面；从企业自身来看，要考虑企业自身的性质和企业生命周期发展阶段并结合同行业市场环境的变化，并对此作全面、系统的分析才能使企业薪酬效用最大化。