摘　要：德隆事件尽管已过去几年了，但如果从公司战略的角度回顾该事件，其本身是非常值得去探讨、总结和借鉴的。德隆战略是颇为复杂的，将阐述部分德隆的战略管理模式以及思想，并从中得到一些战略层面的启示，希望能以此为鉴。

　　关键词：德隆；公司战略；管理

　　1 德隆的发展概况

　　德隆国际战略投资集团有限公司（简称德隆国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。

　　德隆国际绝对控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，再由这二者分别控股合金投资、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系内的融资平台，如德恒证券、新疆金融租赁等金融资产，则由德隆国际直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司拥有的总资产高达222亿元。

　　作为一家民营企业，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场获得丰厚的回报后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向投资者身份的转变。

　　在德隆资本扩张过程中，核心战略是“产业整合”。该战略的核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，唐氏兄弟缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券等纳入麾下，为其融资构筑了强大的平台。

　　凭借着这一精心构建但较为粗糙的产业链，德隆在资本市场上讲述着一个又一个产业并购的故事。不计成本的扩张，不论好坏的通吃，使德隆帝国迅速扩大并更为庞杂，最后整合的结果是难以产生真正的现金流，长期陷于资金饥渴状态，德隆的资金链脆弱不堪，终于在2004年的上半年德隆系的资金链断裂，市场上发生了前所未有的信用危机，德隆系开始崩盘，构筑了十几年的德隆“大厦”轰然倒塌了。

　　2 德隆战略的运作模式

　　德隆战略模式就是用金融杠杆来以小博大。如先掌握一家上市的空壳公司，装入优质资产，大幅抬高股价，然后通过公开市场融资或者通过(大大升值了的)股票质押贷款的方法圈来大量现金，有了现金就可以控制更多上市公司，收购装入更多优质资产（当然目前的证券监管措施很难再复制该模式了）。每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。几个循环下来，便能达到以一博十甚至以一博百的效果。

　　2.1 融资是德隆运作的核心

　　自进入资本市场伊始，德隆的高速扩张便伴随着同样高速的融资。几乎每一次投资，德隆都会将其设计成为更大规模的融资行为 。

　　德隆最重要的融资平台有二：上市公司和各类金融机构。上市公司除了从证券市场上融资之外，更多地是利用上市公司的信誉，以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的各类金融机构更是成为德隆得心应手的提款机。在所有被占用的资金中，上市公司自身的资金还只占少数，大多数的资金是通过担保的形式从银行获得。

　　在德隆的整个资金链条中，上市公司、非上市企业、金融机构被各种担保、委托理财、挪用等关系连接成一团。在这些纷繁复杂的关系中，德隆从容地玩着拆东墙补西墙的游戏，大量的资金被调配于庞大体系中。

　　2.2 盲目的投资消耗着巨额融资

　　代价高昂的股价维护、不加节制的行业并购、成本奇高的融资费用，这一切都像无底深渊一般，吞噬着德隆的资金——尽管大部分都不是德隆自身的。

　　德隆系老三股的疯狂涨升曾被视为股市一大奇观。从德隆入主之后，按照复权价计算，湘火炬的最高价曾240元，合金投资230元，新疆屯河也近190元。高度控盘的股票无法变现，但高位的股价却需要大量资金去维持。德隆为支撑股价每年付出的成本高达8亿元，老三股套牢了德隆数十亿的资金。

　　德隆的并购花费更加惊人，在将多家上市公司收入囊中后，这些上市公司又无一例外地开始了大量的投资活动。德隆并购的目标多达数十个行业。在德隆国际的总资产中，大部分是通过并购形成。在高速并购活动中，大量的资金沉淀为流动性较差的资产。

　　德隆为融资所付出的代价也是巨大的。在向社会融资时，一般融资年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融资成本上面，每年至少也要付掉几十个亿。用短期融资来支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机的种子。

　　3 德隆战略失败的原因剖析

　　3.1 产业整合战略成为缺乏支撑的空中楼阁

　　德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投入大，见效慢，回收周期长，没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题，但德隆是依靠大量短期融资拼凑，短融长投，风险不言而喻。当融资链条断裂时，德隆才发现，远水是解不了近渴的。

　　借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。

　　同时，德隆所整合的产业并没有带来足够的现金流，其现金收支入不敷出。

　　3.2 企业家俱乐部的人才战略演变成了金融玩家游乐场

　　盘子越做越大的同时，德隆开始大举招兵买马。其中既有留任所收购企业的管理层，也包括大量招揽的海内外高级人才。德隆声称要打造成企业家俱乐部。但是，不同文化、不同理念的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。

　　德隆内部派系林立。跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各金融机构挖来的金融派、以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。

　　3.3 过分依赖老三股为资本市场战略埋下了隐患

　　由于乏人参与，老三股的变现问题成为德隆永远的心病。德隆曾经研究如何制造题材，以帮助德隆在老三股上全身而退的方案。

　　3.4 不切实际的洋为中用战略也是导致失败的原因

　　上世纪九十年代中后期，德隆受海归派的影响，模仿摩根士丹利，通过并购低市盈率资产来获取股市回报，花重金涉足一些看起来并不热门的传统行业，这些行业所在的企业本身市场占有率大，并能与德隆既有产业形成上下游产业链。

　　德隆相信德隆系已大到成为市场的一部分，“too big to fail”，即庞大到不可能失败。然而投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，当资金链一旦断裂，德隆便回天乏力。德隆海归派的低市盈率战略终于失败。

　　3.5 盲目产融结合的恶果最终导致德隆的衰败

　　德隆系经过一番精心资本运作，控制了5家以上的金融机构，形成一个所谓的德隆金融帝国。大批金融机构在迅速扩大德隆系融资能力的同时，也为其带来了巨大的风险，如德隆系金额庞大的委托理财，其隐含的风险就已经超过了德隆的承受能力。那些在实业领域已经取得一定成绩的企业家，千万不要低估金融业的风险。

　　4 德隆战略的几点启示

　　4.1 如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系

　　德隆的经营战略模式始终是以资本运作为核心，实业经营作为辅助手段，未很好的处理实业发展与资本运营的关系。除老三股具有一定的实业规模外，大多数通过并购整合过来的企业如子公司、孙公司仍停留在“资本市场概念”的阶段，很难提及规模经营、产业化和产品运作。成功企业经验证明，资本运作始终围绕实业而发展，实业做强做大才是可持续发展之根本所在，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。

　　4.2 如何处理做大与做强的关系

　　在面对众多机遇的时候，德隆过于贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流。在德隆所涉及的多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。企业必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，自然就做大了，而且能够长期持续稳健的发展 

　　4.3 如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系

　　唐万里本人也公开表示德隆在长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，主要表现在：注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长期、中期、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。然而当这些认识还未能实现，危机就完全爆发出来了。所以，合理安排企业长、中、短期投资的比例组合，明确什么是金牛、劣犬，选择培育好未来的明星产业，这样一来，适当的时机出现时，才有能力把握机遇，实现企业新的跨越和可持续发展。

　　4.4 如何处理产品品牌和企业品牌的关系（品牌战略）

　　德隆的企业品牌是够响亮的，但德隆的产品品牌却很少人知道。同时，德隆的企业品牌建设也存在着很大的问题，表现在与投资者、大众沟通得很不够。德隆的危机是信任危机，最后影响了公司的市场信誉，直接导致了崩盘。从德隆品牌建设的误区可以看出，产品品牌强不强，大众能否长期在产品市场上看到并认可，对于一个企业来说是实力的象征，而做好产品品牌和企业品牌的统一则是企业公信力的最佳表现。

　　4.5 如何处理粗放式管理与精细化管理的关系（企业文化战略）

　　德隆所主张的企业文化就是其一直倡导的“整合”的文化，海纳百川，无疑是优秀的，其理念之新、志向之高远深深吸引了一大批各行业的精英人物。但企业文化需要深厚的积淀、岁月的磨洗、危难的考验才能称之为文化。德隆从初创以来也不过十几年，从企业文化理论角度上讲，正处于企业文化的形成期。正是缺乏岁月的积淀，才使得“整合”的成效不显著，甚至有一些负面效应。由于公司的高成长性，使德隆整合产业的过程中未能及时消化内部存在的管理问题，如有的下属公司管理不规范；内部沟通不够，员工对公司缺乏全面理解；不同文化、理念的团队（海归派与本土成长的企业家）之间沟通成本非常高，公司人才结构有待进一步优化；激励机制需要细化等等。

　　加强精细化管理，首先必须实现个人英雄式的领袖风格向沉静领导的转变；其次加强不同文化、理念的团队之间的沟通，统一到公司的企业文化上来；最后是关注细节，细节决定成败。

　　参考文献

　　［1］唐立久,张旭.解构德隆［M］.杭州： 浙江人民出版社 2005.9.

　　［2］尚言，方向明.德隆战略［J］.竞争力，2005，（7）.