新经济时代的浪潮已经席卷了整个世界，特别是在经历了全球金融危机之后，更让企业感受到竞争最终是人力资本的竞争。尽管金融资本对企业的发展依然具有举足轻重的作用，但先见之明者已发现拥有和创造知识与智力资本的人才是构成企业核心竞争力的源泉，人力资源管理的地位和重要性达到了前所未有的水平，能否招聘并选拔出合适的员工，使企业拥有富有竞争力的人才资本是一个企业兴衰的关键。
      企业管理者最怕的是出其不意地接到员工辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到异常被动，就象复印机用光了纸，就象订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开，管理者应该反省：是雇主不仁还是下属不义？是招人策略上有了问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，员工的去留管理实在不是一个简单而轻松的话题。

　　事实上，人力资本本身就与货币资本共同参与企业运营，人力资源管理的重要课题之一就是如何控制好它的投入，保证其以合理的比率产出利润。在当今社会，诚然会有部分人认为，人力资源成本就是员工薪金，只要降低工资水平或是提升工作效率就可以达到控制好人力资源成本，更有甚者单纯依靠降低、克扣或不发员工薪金来降低产品成本，转嫁企业经济危机，此种种做法也许短期内可解决企业经济危机，但并不能从根本上解决企业的经济危机，从源头上做到防微杜渐，其所带来的负面作用是难以用数字来表明的。

　　薪金是人力资源成本的重要组成部分，但并不是全部。人力资源成本包括：取得成本、开发成本、使用成本、保险成本和离职成本五个方面。以一家有2000个员工的企业为例，从以上五个方面的成本计算，每年的人力资源成本将超过4000万元！美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高，员工欲离职前一段时期士气低落、绩效不佳，花费成本和招募新人需要成本，训练新手需要成本，万一员工带走技术与客户投奔到竞争对手那则是更大的成本损失。这样一个惊人数据，足以说明合理地控制人力资源成本的重要性了。员工的招聘与选拔在人力资源管理与开发中已成为一项重要的基础性工作，它对企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。每个企业都认识到人才对自己的重要意义，与此同时，在人才市场上，拥有较高知识和技能的人才身价在不断的被抬升。公司的生存与发展取决于人才的价值，公司价值代表其存在的生命力，是由有形资产（即账面价值）和无形资产构成的。公司的建筑物和机器设备、库存等构成了有形资产，它们随着时间的推移产生折旧，而惟有无形资产包括公司品牌价值、知名度、研发能力和人才资源等，却因公司的发展而不断增值。在整个公司的价值形成中，无形资产所占比重在逐渐增加，有形资产占的比重却在逐渐减少。实践表明，十几年前，有形资产在公司价值中所占的比重约在60%-70%，而现在大约只占到了30%-40%。

　　有研究表明，微软公司的股票价值是公司账面价值的10倍，换言之它的有形只占总价值的10%，而无形资产却高达总价值的90%。比尔.盖茨曾经说过：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。”因为在所有构成公司战略和组织管理竞争优势的要素中，人才的质量是最重要的内容，是组织发展中的第一要素。因此，人员的招聘和选拔是人力资源质量管理的第一关，其在人力资源管理中的地位直接影响着一个组织人才资本的质量。

　　应对上述所说的情况，企业首先要树立正确的人才观。海尔总裁张瑞敏说过，公司里没有无用的人，只有把人才用在了错误的地方。”管理者要特别关注把合适的人用在合适的岗位上，建立起内部人才及岗位测评配置的机制。经常我们会说员工素质提升，其实并非完全是指学历，而是更需要关注员工的工作态度和敬业精神。不要有外来和尚会念经的错误观念，应积极提倡实现自己培养为主，外部引进为辅的人才使用机制。

　　其次，企业要优化组织结构，防止机构臃肿，岗位重复设置及人员配置过于富余的现象发生。实行严谨的定岗定编制度，保证所有岗位的员工都有工作任务，做到各司其职。同时要稳定员工队伍，降低员工流失率，大大降低人力资源招聘、开发、离职及重置成本。

　　再次，要不断提升员工素质。在保证完成工作任务的前提下尽可能减少员工人数，更需要不断增加知识型、技能型员工的比例，从而提高人力资源的利用效率，以保证高绩效的产出。要实施有效的培训作业，从而不断提升内部员工的素质水平，员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少，是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等，是保证员工忠诚度的基础。

　　事业机会与发展空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”却屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其经历一些大的变革后，人才没有大范围的流失，很大原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，2年后就可能担任项目经理，再过2年，项目成熟独立出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了，清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。

　　无可否认薪金的确对人才的吸引力很大，一份调查显示：超过80%被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的。“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”同时，有超过60%被访者认为“高薪能挖到人才。”运用薪酬手段来吸引人才，已在企业界得到广泛认可与应用。但从另一方面，无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而和企业有过同甘共苦的经历，对企业产生感情的员工一般是不会轻易离职的。“一个人有可能因为外面的高薪招揽而心动，但最终决定留下来，不是因为提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人力资源经理说。现代企业需要给员工提供足够的职业安全感、归属感，因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等，当员工从组织中获得的情感越强烈，员工对组织的归属感就越强，跳槽动机就越弱。

　　员工想跳槽的心态是可以理解的，那表明他有求变化的心态，往往有能力的人也是有想法的，我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难。问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境、适宜的成长空间和生存土壤。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化则会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工的离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业人才环境恶化？”企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是亡羊补牢、事后扑火，而是要使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋势不可挡。

　　总之，做好人力资源成本的控制，注重员工离职管理，他不仅需要企业做一个伯乐，更要学会知人善用、统筹帷幄，增强企业文化的凝聚力作用，不断提升人力资本的投入产出比率，达到开源节流、降本增效的目的，进而提升企业在市场的竞争力。