研发项目的组合管理可以给予我们一些启示。从方法论的角度来说，研发项目组合及其管理可以构筑在通用项目组合及项目管理的基础之上。要想获得项目组合及项目管理的成功：首先是要有明确与适宜的管理目标，其次是积极与踏实的管理行动。另外，避免关键决策点之后制定过细的规划，并且需要在整个组织中建立标准的项目组合及项目管理方法，为各个层次的参与者提供恰当的培训。但无论如何，项目组合管理作为一种全新的管理模式，将帮助企业在面临众多研发项目而资源有限的情况下，组织管理好多个项目，通过多个项目目标的实现以确保企业战略目标的实现

　　一、引言

　　随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便应运而生。

　　面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

　　二、研发项目组合管理的特征

　　项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以企业战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

　　项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是：传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

表1项目组合管理与传统项目管理的区别

　　动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

　　三、研发项目组合管理的基本模式

　　研发项目的组合管理一般针对具有重大战略意义的系列研发项目，如一些超大型、综合研发项目或需要多单位协作共同完成的、复杂的研发项目。它主要是由单位的高层领导、科研工作的高级主管领导等人来负责执行。在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理。并且研发项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档。

　　具体来说，项目组合管理模式研究可分为四个层次和六大步骤。就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务：第一层次，是项目组合办公室，它主要负责项目组合整体协调和管理；第二个层次，是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，他的任务是进行项目的具体实施和管理；第三层次，是课题组，它承担着具体课题目标的完成，课题组的负责人称为课题组长，其任务是负责课题目标具体实施管理和控制；最后一个层次是科研人员，他们是科研任务的具体实现者。项目组合管理的层次如下图：

　　研发项目组合管理的六大步骤：

　　第一步骤是项目的确认。这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目；

　　第二步骤是确立项目总负责人。项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任；

　　第三个步骤是建立项目组合管理办公室。主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施；

　　第四个步骤是定义项目组合管理办公室。主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责；

　　第五个步骤是进行项目组合的划分。这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组；

　　最后一个步骤是项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。

　　研发项目组合管理的层次列表如下：

　　四、研发项目组合管理的难点与对策

　　由于研发项目与一般项目相比较所具有的特殊性，因而研发项目的组合管理也存在一定的难点。其主要表现：

　　一是，研发或技术开发项目组合可能与经济最优化应用以及终端用户客户无关。这就可能使得研发和客户双方产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终端用户忙于解决当前的运营问题），造成无为的矛盾；

　　二是，研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑；

　　三是，某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值，研发人员受训处理技术细节，但可能项目组合管理和项目管理知识有限，不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任；

　　四是，信息和知识是连贯形成的，因而在所有股东间合理地分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。

　　这样，一系列相关项目在不同地点进行，促进信息及时的共享能够减少重复工作和无效的努力。

　　为解决研发项目组合管理存在的上述难点，可以采取如下对策：

　　一是，使结果尽可能落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标，项目应按这样的目标和时间表加以管理，在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应该制作的过于详细。如果项目有较强的不可预测性，项目管理不可能保证获得预想的结果，这时项目管理应确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享；

　　二是，应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术路线和价值；

　　三是，选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实施项目组合与项目管理类服务；

　　四是，研发项目经理应使用项目管理工具（例如MS Project）以确保适时和目标明确，通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进行中程序测量的重要性。