所属行业特色：“轻资产”、“虚拟企业”是近年来服装行业的潮流，但雅戈尔却逆产业潮流而行，打造了一条从棉田到终端的超长垂直产业链。

　　链式竞争逻辑：从当年的代工工厂到服装龙头企业之一，雅戈尔不断地向上下游各个环节延伸，向上参与棉花生产、面料纺织，向下自建物流中心、营销网络，在整合整条服装产业链后，不断植入新业务，扩展利润来源。

　　风险警示：辛苦布局十余年的产业链，在拉长雅戈尔战线的同时，也不断侵蚀着企业的现金流，近年来雅戈尔服装纺织业务利润率持续下降。如果不能解决产销率和利润率低下的问题，超长的垂直产业链反而会成为雅戈尔最沉重的负担。

　　2001年是“虚拟企业”概念诞生的第十年。这一年，美特斯邦威正式从一家数百人的制造企业，转型为没有一台缝纫机，只有品牌运作和研发设计的“虚拟企业”。同样是在这一年，雅戈尔开始涉足服装面料印染、制造、加工等领域，迈出了向上整合产业链的第一步。

　　如果说耐克、阿迪达斯是轻资产策略的启蒙者，美特斯邦威、李宁以及后来的PPG、凡客则把轻资产策略在中国演绎得淋漓尽致，“轻资产”、“虚拟企业”成了服装行业最热门的话题。在服装行业学耐克的潮流下，雅戈尔选择并始终坚持与潮流相反的产业链垂直一体化，着实让人为之捏汗。

　　没有办法的垂直一体化

　　雅戈尔为何一直停留在竞争激烈的服装行业？李如成的回答是不懂其他行业，事实是李如成不是不懂，股权投资和房地产开发已经成为雅戈尔重要的利润来源，贡献额甚至一度超过雅戈尔的主营业务服装纺织，但雅戈尔的产业链垂直一体化，确实是没有办法的选择。

　　在2001年，雅戈尔的主营业务收入已经达到了17亿元，并且连续多年稳居衬衫市场占有率第一名。做大还是做全？对当年的雅戈尔来说，这是一个艰难的选择。

　　皮尔•卡丹访华时曾称雅戈尔的生产规模绝无仅有，但产能越大，对上游原料提供环节的要求就越高，国内纺织企业的产能不仅满足不了雅戈尔的胃口，很多高档面料也根本生产不出来，雅戈尔还得从国外进口。另外，越来越多的面料企业开始涉足成衣制造环节，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。

　　在这样的背景下，是继续扩大服装产业产能，做大规模，还是向上游投资，解决制约企业发展的面料生产环节？答案不言自明。

　　“无奈”中，李如成宣布斥资1亿美元建设自己的纺织城，以保证雅戈尔稳定的高档面料来源。除了建设纺织城，雅戈尔的棉花公司、水洗厂、纺织印染公司、辅料工业城、毛纺织染公司等一一成立，整个服装行业的上游产业链几乎全被纳入了雅戈尔企业内部。

　　向上游取水不仅为雅戈尔的服装制造提供了稳定的面料来源和快速的响应速度，还省下了三笔费用：一是节省财务费用，二是节省交易成本，三是节省运输成本。更重要的是，将上游环节纳入企业内部解决了产业链无法与成本波动保持同步的难题，而在以前，劳动力成本的飞涨，原材料价格的上扬，或者突如其来的财务问题都可能引起整个产业链成本的大波动。

　　更让李如成没有想到的是，纺织城建成仅仅三年，便在2005年实现盈利约1亿元，2008年纺织业务营业收入更是达到了20亿元，成为雅戈尔又一块重要的营收来源，并且这还不是纺织业务的最大贡献。凭借对面料纺织环节的控制，雅戈尔不仅能够掌控产品质量、供应国内的面料市场，更可以自由掌握何时使用何种面料，应对瞬息万变的市场需求。

　　从棉田到成衣销售

　　当雅戈尔向上游整合面料环节时，便有同行取笑李如成还应该养羊，因为这样可以培植优质羊毛，这位同行便是李如成的老对手杉杉集团总裁郑永刚。

　　上个世纪末，服装行业开始流行特许加盟销售体系。推崇多元化的郑永刚亲手解散了自己成立起来的营销公司，代之以特许加盟店，卸下了沉重的库存及管理难题。但雅戈尔却选择了与时代相左的方向，从宁波到浙江，再到华东，直到最后覆盖全国，雅戈尔成立了100多家销售分公司，营销网点一度高达6000多家，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　“渠道是雅戈尔最大的财富。”李如成把这种模式称为自己的命运自己掌握，在杉杉解散其经销公司后，雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉让出的市场空间。但零售网点的扩张同时也带来了雅戈尔资金流、信息流、物流的不配套，运营成本高，库存增大，资金运转效率下降等弊病。

　　雅戈尔拥有最大的服装生产链条，却没有最大的利润空间。每到换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折出售，损失过亿元。用资本整合上下游之后，雅戈尔非但没享受到规模效应的好处，压力反而陡增。 　　

　　症结在于，雅戈尔虽然整合了下游的销售渠道，但由于产业链之间并没有形成网络，信息沟通不透明，随着雅戈尔的战线越拉越长，反应速度却越来越慢，只要可视性的问题不解决，企业的垂直一体化就无法摆脱额外的负荷。

　　雅戈尔需要解决的，并不仅仅只是企业某一环节的可视性，还包括产业链上下游各个环节的可视性。雅戈尔的应对方法是重新整合其营销网络体系，并引进信息化管理系统，将可视性一头往下延伸，从公司的营销系统，到分公司的管理系统，一直到卖场的POS系统，实时了解产品的销售情况和库存管理，制定新的生产计划。另一头往上，到生产厂商供货，再到面料供应商，判断原料产品是否能满足供给。

　　在整个产业链连通性增强后，上游的棉田和纺纱企业能够保证优质原料的充分供应，自有的织染和毛纺企业能够保证制造环节有自如的原料选择，而下游的营销渠道则保证了销售的畅通，公司所承受的风险，包括存货积压、流动经营资金等比过去大大降低。

　　目前，雅戈尔大部分的销售额来源于自主掌握的营销网络，这一网络不仅防止了国内竞争对手的侵略，也迫使国际服装企业看到这家中国企业——有了国内渠道才能有与国际巨头交易的筹码。

　　自有渠道，已经成为雅戈尔的核心竞争力之一。

　　全产业链的新挑战

　　虽然在2006年就基本完成了对产业链的垂直整合，但吊诡的是，近年来服装纺织业对雅戈尔的利润贡献却在不断下降。

　　翻看雅戈尔的年报便不难发现，虽然2007~2009年，雅戈尔主营业务的收入一直维持在60亿元左右，但利润额却连年下降。辛苦布局十余年的产业链，在拉长雅戈尔战线的同时，也不断侵蚀着企业的现金流。反倒是地产开发与股权投资业务的光芒，一度掩盖了雅戈尔的主业。

　　全产业链竞争是李如成的梦想，但雅戈尔的实践却证明，在业已成熟的服装纺织产业，全产业链竞争依然困难重重。服装产业链上各个环节的相对成熟，特别是虚拟垂直一体化的强大竞争力冲淡了雅戈尔全产业链的影响。而过长的产业链，又加剧了雅戈尔的经营成本，如果不能解决产销率和利润率低下的问题，超长的垂直产业链反而会成为雅戈尔最沉重的负担。

　　即使历史可以假设，相信李如成也依然会毫不犹豫地选择产业链垂直一体化，在当时的环境下，产业链垂直整合是雅戈尔唯一的出路。现在，雅戈尔也在不断实践，怎样在这条已经成型的服装纺织产业链上培育更高的利润来源。

　　2008年初，凭借对上游环节的强势影响，雅戈尔以1.2亿美元的低价收购了其产业链伙伴新马服饰。后者3000万件衬衣的年产量几乎是雅戈尔的两倍，迅速推动了雅戈尔面料纺织业务的内部消耗，同时，雅戈尔通过收购新马服饰还获得了20多个国际品牌的ODM、OEM业务，在将数千万件的订单转移到雅戈尔生产链条上时，也为雅戈尔打开了通往利润更高点的大门。

　　2008年第三季度，新马服饰便贡献收入约6.2亿元，而通过新马服饰集团，雅戈尔还打开了通达美国数百家百货公司的销售渠道，完善了雅戈尔的产业链条在全球市场的布局。

　　在产业链的更上游，李如成又为雅戈尔注入了汉麻面料、细分品牌等新鲜血液，并凭借全产业链优势推出大规模定制等业务，或瞄准面料产品的定价权，或指向更高的利润来源。而向服装控股有限公司增资14亿元的举动，更印证了雅戈尔理顺产业链内部关系的决心。

　　但如此种种，真能打破雅戈尔产业链全而不强的魔咒，扭转服装纺织业务的颓势么？雅戈尔仍在逆势挑战。