摘要：中小企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。

　　0 引言

　　微软总裁比尔•盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

　　市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。

　　1 人力资源管理危机的表现状况

　　请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。

　　很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

　　2 人力资源管理危机的形成原因

　　2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。

　　2.1.1 企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。

　　2.1.2 人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。

　　其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。

　　2.2 从管理状况来看风险的形成

　　2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。

　　2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。

　　2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。

　　2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。

　　3 人力资源管理危机的化解对策

　　中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？

　　3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。

　　3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。

　　在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。

　　在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。

　　在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。

　　3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。

　　从企业层面来看，一是要求企业积极承担社会责任，遵守法律法规，规范企业的人力资源管理行为，制定和执行符合法律法规要求的人力资源管理制度。二是企业应该梳理人力资源管理流程，从流程上识别管理过程中存在的法律风险，积极利用法律文件来约束员工的行为，降低人力资源管理风险。比如，在企业培训员工时，依据法律规定进行企业权益的自我保护，与员工签订规范有效的培训合同，防范人力资源投资风险。

　　本文的目的在于：危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。