摘要：绩效考核不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。绩效考核作为检验绩效运行结果的一种管理手段,在工业组织中已得到广泛推广和应用。然而,许多国有企业依然不能很好地驾驭它。文章针对国有企业在绩效考核实施过程中存在的主要问题进行了深入分析,有针对性地提出了一些解决措施。

　　绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

　　对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。

　　如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。

　　1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题

　　1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要

　　国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。

　　从国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。

　　1.2 工作分析不足

　　绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,工作分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

　　在当前的国有企业中,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

　　1.3 指标设置不合理

　　许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说,在部门考核指标中,有服务质量、工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分,甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

　　绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。但是,许多国有企业绩效考核往往避重就轻,在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过,更不用提KPI了,这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

　　许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发,只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车,指标考核体系与企业的战略目标脱节,从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

　　1.4 人情分严重

　　人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。

　　另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。

　　对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道。

　　2 国有企业绩效考核问题的解决措施

　　2.1 做好绩效考核前的各种准备工作

　　首先必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革,必然要牵扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企业的最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

　　其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧,使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识,让员工明白绩效考核对他们的好处,他们才乐意接受,才会配合部门主管做好绩效考核工作,这样,绩效考核实施起来阻力就会小一些。

　　最后要策划好考核工作的开展方案,比如成立绩效考核工作组,明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等,并在指标设计的过程中,在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

　　2.2 制定好岗位(职务)说明书

　　这一点是绩效考核工作的前提,因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段,收集工作岗位足够的信息,在充分收集信息的基础上,制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难,建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势,也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。

　　2.3 科学设置KPI及BSM指标

　　企业经营目标应该可以分解,企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标,企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解,才能进行一步步的落实,绩效考核也才能进行准确的评估。

　　目前,以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时,必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上,指标不能过高,也不能过低,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的,对员工才能真正起到激励作用,也才能让不努力工作者无处藏身,不劳则无获,让努力工作的人得到奖励,保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作,给员工以明确的奋斗方向。

　　经过深入的调查分析及全面衡量,在设置KPI或BSM指标时,还必须坚持二八法则,找出关键指标,才不至于眉毛胡子一把抓;同时,尽可能地使用量化指标,通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计,指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法,使得企业在发展的过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

　　2.4 事先约定与沟通

　　绩效考核不只是管理人员的一厢情愿,而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的,要让员工参与绩效指标的设定,要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用,考核者与被考核者始终要平等沟通。所以建议在具体的操作过程中,事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等,然后以契约的形式——绩效合同——正式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

　　订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外,更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着,合同订立的关键意义在于,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

　　2.5 考核关系的设置

　　针对国有企业,并不推荐360°或270°考核方法。表面上看,这种评价方法比较客观、公正,能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上,这种方法有很大的不可控性,会产生很多问题,尤其是在国有企业,员工之间对关系的处理非常敏感,“多一事不如少一事”,同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出了失真判断。例如,员工的互评成绩可能普遍偏高,基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发,对上级也都作出较高的评价,不敢讲实话;另外,客户受多种因素的影响也会作出过高或者过低的评价。因此,推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式,部门考核由分管各部门的高管考核,总经理最终审核的形式,即各高层管理人员对分管的部门有考核权,总经理有审核调控权;员工考核采用直接上级考核,隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制,是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养,而不致出现不公平的现象。

　　2.6 绩效考核结果要与员工利益紧密联系

　　企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用,针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。

　　绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位变动,否则的话绩效考核将难以实现激励作用;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。

　　2.7 持续改进

　　持续改进虽然是质量管理体系原则,但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能,或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后,大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常,基于国有企业的氛围,考核后更容易强调重改进,通过考核结果应用的手段调节,员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身,从而实现开发功能与管理功能的协调。

　　绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议,集思广益,在实践中不断进行完善,只有如此,才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。

　　2.8 逐步建立起高效的“绩效文化”

　　企业的绩效考核体系要长期有效运行,必须要有一种绩效导性的企业文化氛围,它注重绩效,把有关人的各项决定向组织中的每一个成员阐述清楚,告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么,这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

　　首先,绩效考核要以本企业的企业文化为指导。如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围,那么绩效考核就要更注重结果;如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围,绩效考核就要更注重过程。绩效考核究竟要更关注什么,要因企业的具体情况而定,从而塑造具有本企业特色的绩效文化。其次,企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。