摘要：品牌联盟是全球经济日益一体化背景下最为流行的商业经营模式之一，是快速提升品牌整体实力、增强市场竞争力的有效途径，尤其对于整体实力较弱的中国本土品牌而言，更具有独特的价值和现实的意义。

　　关键词：品牌 品牌联盟 品牌战略 本土品牌

　　AbstractThe brand alliance is one of most popular business management patterns under the background which the global economic integration day by day. At the same time, The brand alliance is the efficient path to fast promote the brand overall strengths and strengthens the market competitiveness, especially to the Local Chinese brands which strengths are overall weak, and it has the unique value and the reality significance.

　　Key words brand brandalliancebrand strategy local chinese brands

　　一、品牌联盟——21世纪最佳商业经营模式之一

　　随着全球经济一体化进程的加快，全球各地之间的合作交往日益密切，作为当今政治经济生活中的一个重要基调，合作双赢已经成为共识。因此，品牌联盟，这一以双赢为宗旨的经营模式逐渐成为众多品牌提高自身竞争力的有效手段，被称为21世纪最有前途的商业经营模式，一股品牌联盟的浪潮正席卷全球。

　　无论是汽车业（如福特和马自达）、航空业（如波音和麦道联盟对抗欧洲空中客车）、信息业（SONY和爱立信、如IBM、摩托罗拉和苹果联盟挑战英特尔全球芯片市场霸主地位），还是家电业（如海尔和三洋）、金融业（如1996年美国大通曼哈顿银行分别与化学银行、日本东京银行、三菱银行结成联盟伙伴）、文化娱乐业（如迪斯尼公司与大都会/ABC公司合并，时代-华纳公司兼并特纳广播公司）……国际上涉及联盟的领域相当广泛。

　　国内的品牌联盟同样方兴未艾。越来越多的中国企业发现，单一的营销竞争模式很难承担起品牌生存与发展重任，而品牌联盟才是新时代品牌竞争的利器。

　　例如饮料业与IT业结盟，2001年夏季方正电脑与可口可乐推出“动感互联你我他”联合品牌市场推广活动，方正电脑公司专门为可口可乐消费者提供了多达7000台的方正卓越1800B“影音通”多媒体电脑（方正为可口可乐量身定制，具有与可口可乐标志红色和谐统一的造型设计），作为可口可乐旗下各产品的幸运奖品。此活动在当年IT业不景气的大环境下，极大地提升了方正在全国市场的知名度和品牌形象，并把触角延伸到以往IT产品难以想象的地区。

　　二、什么是品牌联盟

　　所谓品牌联盟，是指两种或两种以上的品牌，为实现特定的战略目标，通过一定的合作方式，相互借助、共担风险、共享利益而形成的一种独特的网络式品牌联合体。其中一种品牌可以借助其他品牌来丰富自己品牌的内涵，以实现“1+1>2”的效应。联合品牌则是品牌联盟的特殊形式，是更为紧密和深入的合作，例如手机品牌索尼－爱立信。

　　对一些强势品牌而言，通过品牌联盟的方式，不仅可以获得直接的收益，而且还能进一步增强本品牌在市场上的影响力，例如Sunkist（新奇士公司）与苏打水、糖果、维生素等不同种类的产品联盟，允许它们使用自己的品牌，由此获得1030万美元的品牌使用费。

　　把目标消费群类似的品牌进行联合促销，是国际上比较流行的一种品牌推广方式。合作意味着该联盟中品牌的一方或双方试图取得对方公司的承诺，以改善在市场中的地位。在此合作中，个体得到整体的支持，整体需要个体的配合。比如在麦当劳中销售可口可乐、肯德基里看到百事可乐。固特异（Goodyear）公司宣称它生产的车胎是奥迪和奔驰汽车推荐使用的部件，柯尼卡的广告也强调象美国航空公司和肯特证券这种公司都使用柯尼卡复印机设备。西门子家电在这方面也为中国企业树立了典范。它在全国市场与可口可乐、宝马、奔驰等国际知名品牌多次进行联合展示，并创造性地提出了“西门子冰箱与4度的可乐”、“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”等诉求直观、具有张力的概念，对提高品牌形象、丰富品牌联想产生了巨大作用。

　　三、品牌联盟的战略取向

　　品牌联盟的出现既反映了当前市场发展的潮流，成为进入新兴国际市场的常用方式，也是企业面临日益显著的成本压力和市场压力下的选择，在利润分享的同时实现企业发展的多赢局面，代表了新经济成长中的品牌发展的方向。美国管理咨询专家林奇（R.P.Lynch）指出，在竞争日趋激烈的市场经济中，企业具有三种成长的基本方式，任何企业都必须从中作出适当选择。这三种战略方式是：

　　1、内部扩张的成长方式。这是大多数企业比较重视的方式。但也具有不可忽视的局限性，例如当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏适应能力，导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。

　　2、并购的成长方式。这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。然而，有关统计结果显示，其失败的比率往往大幅度超过成功的比率。

　　3、构建企业战略联盟的成长方式。泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出了“战略缺口”假设来解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中，它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间，存在着一个战略缺口，它在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。

　　显然，品牌联盟正是第三种战略形式。通过联盟，企业不仅能更好地实现战略目标，而且还能充分利用宝贵的资源，在增加收益的同时减少风险。联盟各方因共性而互动，因个性而互补，使彼此都能从中受益，并共同对市场产生影响。

　　四、品牌联盟的独特价值

　　1、能更好地实现企业的战略目标。仅靠自己力量发展，不仅费时，而且也越来越困难，即便是并购，同样存在为适应新的管理方式需要较长时间的问题。而联盟则提供了新的途径，可以缩短品牌建立的时间，以较快的速度抢占市场，赢得先机，取得事半功倍的效果。联盟能以最快的速度在各自最需要发展的地方活动获得所需的资源。处于发展阶段的品牌借助成熟品牌的影响力积极开拓市场，减少投入，缩短品牌塑造的时间；成熟品牌同样可以借此减少宣传费用的投入，同时给消费者更多的利益点。

　　2、提升各自的竞争力。通过联盟可以扩大企业的规模，获得规模经济，降低生产成本，并且能制约和削弱竞争对手。

　　3、能使不同类别的品牌优势互补，资源共享，实现双赢。例如蒙牛和皇明的联盟，就是一个成功的合作典范。前者生产牛奶，后者生产太阳能，表面上看，两者似乎风马牛不相及。但深入探究之后，会发现他们的合作极富战略眼光。蒙牛兴起于内蒙古大草原，其根基在广袤的农村，而皇明庞大的潜在消费市场也在农村。自其倡导“新农村、新能源”运动以来，致力于解决农村生活生产能源问题，以及如何减轻农村日益严重的环境污染问题。因此，双方的发展都和农村密切相关，拥有共同的合作接触平台。通过合作，蒙牛可借助皇明在能源方面的优势为自己设计能源解决方案，充分利用绿色能源、清洁能源组织生产，即可保护奶源地的生态环境，又可节约能源，还能保护奶品不受污染，一举多得；皇明则可利用蒙牛品牌在农村民间的强大影响力，更好地开拓农村市场。双方的合作不仅减少了各自的成本压力，同时也提高了农村大开发的影响力，营造了良好的宏观环境，能吸引更多的企业参与开发农村。

　　由此可见，品牌的联盟，在双方“门当户对”的前提下，即品牌联合的双方在品牌核心价值、品牌形象和市场地位等方面较为匹配时，能够实现资源的有效配置和资本的优化组合，双方各取所需，以彼此为传播载体实现品牌增值，同时受益，具有共同的利益指向，取得1+1>2的优化效果。

　　4、对于需要宣传品质的品牌具有积极的促进作用。美国明尼苏达州大学卡尔森管理学院的一位教授指出：“当品牌单独出现没有说服力时，联合品牌可以更好地标明商品的品质”。当某个品牌单独出现说服力不是太强、对产品表面上看不出的品质有疑问时，加上其他强势品牌的配合，就可以得到强有力的支持，更充分地的标明品质。尤其对那些真实品质及特性要经过很长时间的使用才能显示出来、得到验证的产品。

　　5、促进研究和开发，降低经营风险。通过联盟，可以共同支付技术开发费用，共同承当开发风险，并共享成果。对发展中国家来说则是获得关键技术的捷径，如韩国的现代、大宇和起亚三大财团通过与美、日汽车巨头的“联姻”，积累了丰富的经验，获得了某些关键技术，从而使韩国迅速发展成为世界主要的汽车生产国和输出国。

　　6、更有利于开拓世界市场。如摩托罗拉与东芝联盟，使其产品得以大规模地进入日本市场。对于具有生产能力，但缺乏国际市场经验的公司，依托当地合作伙伴就可以在很大程度上得以弥补。如海尔通过与三洋合作，迅速进入日本市场，获得对方在日本市场的渠道和品牌信用支持。

　　五、对本土品牌而言，品牌联盟更具现实意义

　　无论在国际市场还是在国内市场上，中国本土品牌经常面对的都是比自己强得多的重量级选手。例如上海汽车工业总公司是我国最大的汽车工业公司，它的年销售额为28.37亿美元，仅是世界最大汽车公司美国通用汽车的1.8％……对大多数中国品牌而言，悬殊的实力差距，使得单凭一己之力很难同国际对手上场过招。孤军奋战，必然势单力薄。通过品牌联盟，优势互补，借势而为，不失为一条壮大自己的便捷之路。联盟，本质上是一种合作，在某种程度上意味着团队精神。

　　国外有许多成功的品牌联盟案例，可以给我们有益的启示。例如二十世纪七十年代，JVC公司还是日本一家中型电器制造公司，其规模只相当于松下公司的十分之一。而今天，JVC公司却以卓越的研发能力闻名于日本家电企业。1976年，JVC公司开发出世界上第一台VHS制式录像机，也就是今天广为使用的家用录像机。在研发阶段，JVC公司与索尼，松下和东芝等日本大型电器公司合作，一起共享该领域最尖端的研发成果，随着JVC产品研发成功而进入生产阶段，JVC公司又成功地说服松下和东芝这两家世界级的大公司接受了其授权生产协议，共同将VHS制式录像机推向市场。松下和东芝的参与，最终使JVC等几家公司形成了多赢。由于JVC公司目光远大，善于合作，把国际市场作为一个更大的市场，才能创造出足够容纳多个公司的巨大的市场空间。正如JVC公司的高野正雄先生所说：“我们的基本政策是把市场做得大的足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占所有利益。”也正因此，日本企业的核心竞争力提高了，市场也越来越大。

　　反观我国，许多企业单纯竞争往往引发过度竞争，比如价格战等。更严重的是，在过度竞争的压力下，价格战使企业无力顾及满足消费者的需求，也没有精力去改善产品和服务。这使企业原有的资源和规模优势不能给企业带来更多的附加值，产品科技含量不足成为限制企业进一步发展的瓶颈，品牌的发展壮大自然也就成为一句空话。

　　一只筷子易折断，十双筷子抱成团。本土品牌应当少一份自我意识，多一些团队精神。如果能积极谋求团队整合，构建品牌战略联盟，增强整体优势，其合力将使任何一个对手为之瞠目。我们期待有更多的本土品牌通过品牌联盟做强做大，傲然屹立于世界强势品牌之林。