【摘 要】 处于动态竞争环境的企业,需要不断地进行企业战略调整及战略人力资源管理,增强企业的动态能力,才能处于不败之地。本文主要分析了动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。

　　【关键词】动态能力 战略 人力资源管理

　　企业进入20世纪90年代后,随着经济全球化,产业环境的日益动态化,顾客需求的多元化和技术的不断创新,出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光,也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构,以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。

　　一、文献综述

　　在动态变化的环境中,所有的竞争优势都是暂时的,竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业,很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势,就必须不断创新,迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。

　　动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出,于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念,并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程,特别是整合、重组、取得及释放资源的过程,以符合甚至创造市场机会。总之,动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理,其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义,战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义,即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

　　关于动态能力的研究,以及关于战略人力资源管理的研究已经很多,但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计,建立有中层经理领导的自组织,可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter,Eisenhardt和Martin认为,动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码,源于组织的学习过程。Wheeler也认为,企业的动态能力可以通过多种学习途径获得,在不同的企业及行业间都有共同的特点。著名的管理学大师,彼得•德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出,企业能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出,在动态环境下,战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系,而且必须站在战略的层次去看待这个问题。

　　二、动态环境下的战略人力资源管理

　　1.战略人力资源管理的概述

　　如上所述,战略人力资源管理的定义,目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发,帮助组织迎接内外环境的挑战,创造价值,并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然,契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴,帮助企业制定有效的竞争战略,同时制定和采取有效的人力资源制度和策略,以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:

　　(1)人力资源的价值性;

　　(2)人力资源的难以复制及不可替代性;

　　(3)人力资源管理的系统性;

　　(4)人力资源管理的战略性;

　　(5)人力资源管理的目标导向性。

　　通过战略人力资源管理的特征,显示了人力资源管理的重要性,以及它对培养企业的动态能力,提升企业的竞争优势,完成企业经营绩效的重要作用。

　　2.动态能力与战略人力资源的关系

　　管理大师德鲁克先生说过,企业的主要功能有两个,一个是创造顾客,一个是创新。所以,企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客,去创新才能维持持续的竞争力,提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下,要求快速地响应及内外部资源的整合,所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白,要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理,要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明,动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用,战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。

　　首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来,尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议,但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一,也是非常重要的基础理论。

　　其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性,价值性等等。而且可以说,动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。

　　再次,企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的,这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新,需要人力资源的不断开发,这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。

　　最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。

　　3.动态环境下的战略人力资源管理

　　环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下,怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合,而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。

　　(1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系,绩效考核体系及企业文化建设等等。

　　首先,制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新,人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员,降低培训成本,充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员,降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。

　　其次,薪酬体系的设计要具有战略的高度,建立基于业绩与能力的薪酬分配系统,制定宽带薪酬及动态薪酬制度,克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿,但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下,激励他们围着共同的目标去努力,而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化,要充分体现企业的用人理念,并在企业整体战略的框架内实现。

　　再次,做好人力资源的核心工作——绩效管理。战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效,又包括战略人力资源管理对于企业运营的贡献绩效。前者主要对各种人事管理工具的应用,不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。众所周知整个人力资源的管理工作都是围绕着绩效管理来开展的,它体现了整个企业的价值取向,引导整个企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代,员工的管理变的更加复杂,怎样对他们进行考核,怎样应用考核的结果,怎样控制整个过程,都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业,就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理,设置两条甚至多条的晋升渠道,给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道,解决有限的管理工作岗位的问题,体现专业人员的价值。

　　最后,强化企业文化建设,因为它是战略人力资源管理的灵魂。企业战略人力资源管理为企业文化建设提供组织保证。真正的企业文化是一种信念,一种精神,隐含着一种处理事情的态度及行为导向而不仅仅是外在形式的文化活动及规章制度。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,引进竞争机制,完善激励机制,充分挖掘人的潜力,鼓励全体成员参与管理,在这些政策活动的引导下逐渐会形成企业特有的文化氛围。

　　(2)外部的协调。如前所述,环境的动荡一个来自顾客,一个来自技术。企业一方面要引导消费者的消费理念;另一方面要针对顾客的要求,提供丰富多彩的服务。跟上消费者市场的变化以及技术的变化。要想达到外部的协调,必须通过不断的人力资源的开发。人力资源的培训与开发必须作为一项战略任务。

　　在一个企业的发展过程中,会出现企业的技术断层,企业的人力资源的培训与开发战略必须针对这些问题提出一些战略方案并进行方案的评估。是引进技术还是自我研究开发,新技术拥有后,是该输入新鲜的血液还是要培训等问题,都涉及到企业的长远发展及企业动态能力的培养。而且当市场发生变化时,战略人力资源要进行及时更新调整,确定是进行扩展还是收缩。所以在与外部的协调中要充分发挥战略人力资源的培训与开发,紧跟时代的脚步和行业技术的前沿。

　　三、启示

　　经济的全球化发展态势下,资源的全球配置以和国际分工愈演愈烈,企业间的竞争达到白热化状态。特别是我国加入WTO的缓冲期已过,企业也面对来自全球的挑战,环境的不确定因素由一个地区、一个国家扩展到全球。一方面要重视企业对动态环境的适应能力,增强企业的竞争力;另一个方面加强对人力资源的战略管理。

　　首先,要树立国际化的战略人力资源管理理念。首先是企业领导理念的树立,要认识到在当前环境下,必须用国际化的眼光去考虑问题,看待人力资源管理的问题。其次要注重培养国际化的人才。企业要发展壮大,要走出国门就必须有一批国际化的人才。企业必须在人力资源管理上狠下工夫,拓宽人才引进渠道,建立系统的培训体系,健全有效的激励机制,培育以人为本的企业文化,吸引和留住优秀人才为本企业服务。

　　其次,打破现有的用人格局,不拘一格的选拔人才。在我国,人才的选拔一直存在用人方面的问题。排资论辈的现象,唯学历的现象,用人唯亲的现象等等大量存在。动态的环境下,动态能力的培养要求要采用灵活的用人技巧,合理安排职位并大力培养综合人才。现在大部分认为自动化作业要求技术精炼的专业人员,但是过分程序化的工作流程会造成工作的耽误及耗时。需要员工既懂得操作又懂得简单的维修或者工作原理等等,要打破现有的流水化作业带来的技术单调,引进高素质的复合型人才,并且为这些人才的选拔和提升建立制度保障,为以后企业的发展及人员的培训开发节省成本。

　　再次,要建立持续培训的人才开发体系。企业要根据企业的发展战略制定配套的人力资源开发战略并且要准备多种方案。使战略既有长远的指导性又有灵活的可操作性。针对不同性质的岗位,不同类型的人员制定不同的培训开发计划。

　　另外,动态能力是一种综合性开拓性的能力,它的培养不是一撮而就的事情,要持续改进,形成一种企业文化。不能简单的照搬别的企业的既有的经验。要求不但企业高层重视,还要全体员工的积极参与,理解内涵。企业的人力资源部门要持续进行相关制度的制定和完善并进行宣贯,让员工思想上与企业的价值取向相一致,行动符合企业的目标要求。

　　最后,对于企业的高层管理者提出了更高的要求,要突出企业家的作用。竞争优势有暂时性的特点,而且单独的一项技术或者能力不会成为持续竞争力的源泉,企业只具有持续创新的能力和快速反应的能力,还不能够保证企业不断获得新的竞争优势,还需要高层的远见的能力。企业家在动态环境中对企业整体方向的把握至关重要。所以战略人力资源管理必须制定企业的继任者计划,培养优秀的继任者。

　　四、结束语

　　一直以来获取竞争优势是企业战略研究的核心,传统上关于战略管理研究,一直有三个学派:结构、能力、资源学派。而三大主流学派均侧重静态,适宜于环境比较稳定,变化缓慢的情况。动态能力则是建立在环境动态化及内容动态化的基础之上的。环境动态化,即更注重外部环境不连续变化;内容方面的动态化,即更注重企业战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。在企业的各组成要素中只有人不是机械的,可以无限发展和变化的。怎样在动态的环境下发挥战略人力资源管理的作用;以及在动态的环境下怎么去运行人力资源管理系统才能提升企业的动态能力,这些都可以进行实证分析研究。

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