国际金融危机已历一周年有余，我国企业生存发展的宏观环境不断恶化，很多企业为应对业务萎缩不得不采取各种节约成本措施。其中减少人力资本投资，缩减人力资源管理相关成本成为大多企业的主要选择。降薪、冻薪、降低薪资增长率成为人力资源政策的主流，裁员、停止培训、取消福利、强制休假和压缩招聘等成为了危机时代下的热门词汇。在如此严峻的情况下，如何应对人力资源政策的变化，如何发掘危机下隐藏的人才机遇，是每个企业HR最关注的问题。

　　一、危机时期的企业人力资源管理的表现

　　经济危机容易造成企业的短视行为，企业为了短期内渡过难关，而削减有利于企业长期发展的长期激励措施。金融危机已经直接影响到企业人力资源的战略规划和发展，企业中常态的员工职业发展与能力提升受到挑战。

　　（一）改变薪酬和福利以削减人力成本

　　薪资调整幅度与企业生命周期相互影响，薪酬增长率反映企业对未来经济前景的信心。在金融危机爆发直至现在，为了应对危机造成的影响，企业采取冻薪、减少薪资增长幅度、甚至降薪的方式降低劳动力成本压力。根据国内和致咨询公司对2009年度特殊经济环境下的中国人力资源政策调查，处于初创期的企业有43%采取冻薪的方式节约劳动力成本，明显高于市场平均水平37%，成长型企业则达41%，降薪成为普遍做法。

　　（二）危机期间的人才挽留

　　在困难经济条件下，多数企业往往由于缺乏重视和迫于成本的压力，忽视人才保留策略。危机期间有很多企业缩减了晋升规模，众所周知，晋升一般伴随着薪资增长。因此不难看出，缩减晋升是企业“惯用招数”，可以有效避免劳动力成本快速增长。在德勤咨询2008年进行的调查中，60％的企业没有实施任何员工保留计划，没有实施员工保留计划的主要原因是企业认为在困难时期保留员工不是问题。

　　危机时候即便选择削减劳动力成本，但人才却是组织应当挽留的对象，以便为经济复苏之时开展业务储备人才资本。如果危机时期没有挽留住优秀的人才，等危机解除之后，需要大量人才为企业效力的时候，反而会造成由于人才短缺，而错过了企业发展的机会。值得一提的是，仍然有企业增加了培训预算。这是因为，部分企业希望利用危机时期企业相对“宽裕”的内部管理时间，加强员工能力培养，为即将到来的经济复苏做好人才能力储备。

　　（三）危机期间的裁员和招聘

　　据统计，随着全球经济衰退影响的逐渐深入，在今年头两个月的时间里，全球企业裁员人数累计高达40万人左右，平均每分钟就有5个人失业。国际劳工组织预计，2009年全球失业人数将高达5 100万，全球经济危机已经转为“就业危机”。相比之下，中国的情况似乎要好一些。根据和致咨询的调查结果显示，只有11%的受访企业采取了“裁员”措施应对危机，有10%的企业暂时停止了招聘工作，15%受访企业仍旧按照原有计划实施招聘，仍然有15%的企业强调加强招聘工作，有近半数的企业（49%）表示，虽然危机影响了企业的招聘计划，但对于市场紧俏、优秀的稀缺人才仍然持续关注。

　　危机带来的并不都是负面影响。一方面，企业利用外部市场环境不景气时期，节约了相对充裕的时间为员工提供内训，增强技能；另一方面，危机也考验了员工队伍，使得真正有才干的优秀人才脱颖而出。金融危机以来，由于企业缩减规模、停止晋升等政策影响，一批优秀人才遇到职业发展瓶颈，原本在企业内的职业发展机遇暂时终止，因此，有些优秀人才在市场上寻找新的机会，这也为其他企业吸引优秀人才提供了机遇。

　　二、危机复苏期企业人力资源管理面临的挑战

　　危机期间企业不适当的人力资源政策对员工忠诚度和文化的造成了伤害，裁员和人才培养计划的停滞导致人才储备不足，在困难经济条件下，多数企业往往由于缺乏重视和迫于成本的压力，忽视人才保留策略，人才保留政策缺失导致企业核心人才的流失。

　　（一）可能出现较高的员工离职率

　　回顾过去，经济低迷期不恰当的人力资源政策为企业和个人均留下了难以磨灭的印记。对于企业，虽然有效控制了人工成本、实现了合理的淘汰、强化了绩效导向的付薪理念、可以识别出带动业绩提升的黑马、提高形式上的忠诚度，但是企业也必须要承担优秀人才流失、对企业文化的伤害、对雇主品牌的伤害、增加了未来人才招聘和培养的成本等代价。对于员工个人：危机期间的遭遇使其开始评估个人对于公司的价值、认识到多样化技能的价值，开始思考个人如何能为公司创造价值。但是个人收入受损，职业危机感会增强、对企业的忠诚度也会下降。

　　经验表明，在经济经济时期过后往往会出现主动离职率的上升员工离职水平与失业率呈反向变化。全球经理层普遍对于经济复苏之后的员工主动离职率表示担忧。52%参与调研的管理人员预计在本次经济复苏后的12个月内公司主动离职率将大幅上升。65%参与调研的管理人员担心在本次经济复苏后关键人才和高潜力人才的流失。

　　（二）可能出现核心人才短缺

　　万宝盛华（Manpower Inc）对33个国家的39 000名雇主进行了调查。调查中，全球30%的雇主称无法找到合适的人才填补职位空缺。对于危机期间流失核心人才的公司而言，危机后核心人才短缺的状况将不可避免。

　　对于在未来2~3年内可能的变化，32%的公司表明目前存在中等以上程度的人才短缺，且当中的大多数预测未来短缺将会加剧；盈利状况良好的公司中，38% 表明目前存在中等以上程度的人才短缺；盈利状况较差的公司中，仅有25％表明存在人才短缺。对于生命科学及医药、能源和航空军工等受金融危机影响较小的行业，人才短缺状况格外突出。

　　三、经济复苏期的人力资源实践

　　为经济复苏做好准备，企业管理层和人力资源管理者必须基于公司战略认真思考其短期和长期的人才需求，改善沟通消除员工焦虑和降低离职倾向，更有效的运用领导力保留人才，确保经理层给予员工足够的支持、反馈和认可。

　　（一）通过宣传与沟通修复和提升士气，提升员工忠诚度

　　现阶段，领导层可以采取举措改善员工忠诚度、营造良好氛围，避免主动流失率。关注高绩效员工、展现领导层的热情和承诺度；通过开放、诚恳的沟通，理解员工对于减薪的承受度、激励经理层改善和优化人员管理，确保现有员工能够胜任新的角色，重点关注核心员工的保留和传承；如果确定裁员政策，确保顺利实施，并关注提升士气和降低不安全感；保留内部培训的预算。

　　（二）重新思考和定义企业的关键人才

　　关键人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高，在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者。能否有效的保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。

　　清晰理解和定义企业的关键人才，是制定复苏期人力资源策略的基础。经过经济波动，企业应进一步明确具备关键能力、能够持续创新、突破的员工是企业的关键人才。对企业而言，持续高绩效员工、具备关键能力的高潜力员工，是真正帮助企业顺利渡过困难期的员工，在经济好转时，他们也将成为推动企业进一步发展的助动力。当企业都把创新作为业务发展的关键驱动因素，在不同领域的人才应具备创新突破能力。运用能力评价，而非单一的绩效评价，是识别人才的关键。具备持续创新能力的人才，是能够快速学习、具备前瞻性和洞察力、扎实的专业能力、全面的知识结构、具备较强的适应能力的人才，是具备战略执行能力、战略性计划能力、洞察力与判断力、处理冲突的能力、热情与信念、和谐的人际关系的人才。

　　（三）制定并迅速实施关键人才保留计划

　　对于关键人才，具有竞争力的薪酬福利必不可少。事实上，危机期间多数企业往往会降低非物质的保留激励措施的重要性，人力资源管理者应擅用非物质手段企业实施针对性的保留计划。

　　根据企业的业务和战略，对关键人才有清晰的界定标准，并且时刻留意关键人才库的人员进出变化。让关键人才有机会从事重大的有影响力的工作。这对保留关键员工的意义在于，企业提供想要的机会，从而保持成就感；要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯与职业格子并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展；帮助关键人才建立公司内外的社会网络，也是留住他们的有效方式。

　　（四）基于业务发展规划，制定清晰的人力资源规划

　　危机期间及复苏后的企业人才管理实践要重点提升和优化，包括关注明晰业务与人才战略，强化沟通，绩效评价以及员工培训与发展等方面。

　　与员工清晰沟通业务战略和经营目标，制定并清晰沟通与业务战略匹配的人才管理战略，就危机期间共渡难关达成共识。运用清晰的指标和评价方法，准确评价和认可优秀绩效。充分利用正式培训项目、认证项目、提供针对新技术的培训。重视不同人才差异性和多样化的问题、识别对于业务发展至关重要的人才群体，并深入理解激励和保留员工的关键因素、充分运用新技术支持人才管理，包括人才招聘、甄选、入职、发展、评估、奖酬和安置。

　　（五）推动面向未来的人力资源转型

　　危机告诉我们，人力资源必须重新评估其价值主张，并将其与公司的战略相结合，人力资源工作者必须帮助公司制定如下解决方案:保持收入增长、降低成本，提高利润、提升战略执行能力、加强反应速度，灵活性和敏捷性、保持客户忠诚度。人力资源工作者必须注重内功修炼，具备并培养出敢于创新、敢于面对冲突、善于统筹协调和能够系统思考、整合资源，具备优秀的沟通协调能力，以适应危机后的、面向未来的人力资源管理。