摘要：从激励机制内涵入手，借鉴激励基础理论和需要层次理论，深入结合我国高校管理实际和高等院校教职员工的需要特点，探索高校人事管理中对教职员工的激励策略。以充分发挥他们的最大效能，实现高等教育自身目标。

　　关键词：高等院校；激励

　　1 激励机制内涵

　　激励通常和动机联系在一起。是推动动机的一种精神状态。从心理和行为过程来看，未得到满足的需求目标就是激励过程的起点，激励主要是通过一定的刺激激发人的动机，使人有向所期望目标前进的动力，由此而引起生理和心理上的激奋，导致个人从事满足需求的某种目标行动。达到了目标，需求得到满足，激励过程也就宣告完成。

　　将激励这一概念用于高校人才的管理，就是要将组织目标与教师的需要结合起来，通过合理、有效的方法手段，调动教师工作积极性。它是针对高校教师的内心状态和心理需求进而激发其工作动机的一条现代管理原则。在激励理论模式下，高校教师的需要、动机和行为是有着内在联系和规律的。具体而言，在客观事物的激励下，高校教师的需要可以转化为动机，动机产生行为，行为指向目标。目标达到了，原来的需要实现了，又会产生新的需求，新的需求又会引发新的动机。这样循环往复，高校教师自身的知识就会不断增长，创新能力就会不断提高，工作积极性也就可以长时间得以维持，这样就会把人力资源由潜能转变为高校的现实资本和财富。

　　2 激励机制在高校教师管理中的重要作用

　　激励机制对于高校内部的教职员工和高校准备引进的人才来说具有同样的功效。

　　(1)通过激励可以把有才能的、学校所需要的人才吸引过来，并长期为学校工作。这样可以增加高校人才资源。近年来国内许多高校师资队伍建设都采取了这种方式。外部吸引机制在提高人才总量时投入的成本低、收益快、风险小。人才资源吸引机制的手段，一是通过对重要岗位、关键岗位提高待遇，以高待遇吸引人才；二是通过为外来人才提供广阔的发展空间和营造良好的工作环境和综合环境来吸引人才，这是当前取得了较好效果的方式。

　　(2)利用激励理论，最大限度地满足在职教职员工高层次需要，使教职员工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。作为人力资源的个体教师的发展是受一定条件制约的。有利的条件可以促使教师向着高校要求的方向发展。采取符合教师心理和行为活动规律的各种激励手段，就可以激发其积极性、主动性和创造性，进而提高教育质量和科研水平。

　　3 高校教师管理过程中的激励策略

　　高校领导和人力资源管理部门应根据激励理论来处理激励行为，针对教师的不同特点采用不同的激励方式和方法。

　　3.1 需要激励方式

　　人的需要有很多种，管理者关心的是与教职员工工作关联最大的需要的类型。根据马斯洛需要层次理论，人的需要分为生理需要，安全需要，社交需要，荣誉需要和自我实现的需要。而从目前我国高校的制度来看，教职员工基础的生理需要和安全需要基本得到满足，而高层次的自尊、自主与自我实现需要有待满足。教职员工的精神资源是一笔具有巨大能量的财富，在肯定物质激励对保持教职工积极性的同时，突出精神因素的激励作用。要把精神激励的显性因素与隐性因素统一起来发挥作用。显性因素是指正式的可感触的精神激励行为，如公开表彰、个别抚慰等。隐性因素指潜移默化地影响教职工积极性的因素，如团结向上的校风，良好的教学科研设备，良好的学术气氛、敬业精神，丰富齐全的图书资料等，尤其是蕴含于工作本身的激励因素，如肩负重要的工作责任；工作成绩能及时得到社会认可，职务职称及时晋升等；专业上有奔头，给予教师进修机会，特别是离职的、可获得更高学历的进修机会。在一定意义上意味着学校对该教师的信任和奖赏。而那些获得这种机会的教师，在自己的个性、才能得到进一步完善和成熟时。大多会更加坚定自己的事业心，增强责任感、信任感、成就感。激发教职工的潜能，使个人能力得到最大发挥，达到人性的自我实现。在这些方面多花气力，时时激励教师敬业、勤业、乐业、精业，引导人们提高精神需求的层次。

　　3.2 工作激励方式

　　工作激励是指通过分配适当的工作来激发教职员工内在的工作热情。可以针对不同群体的教职员工进行不同的职业生涯规划，帮助他们实现自己的短期目标，而得到满足感。对于刚参加工作的青年教职员工，应结合学校的发展和其个人的兴趣志向加以指导，由人力资源管理者、部门领导或老教师共同帮助分析其专业和本人的个性特点，制定适合本人发展的职业发展计划；对于特别优秀的青年教职员工，应制定一套跨跃式的职业生涯目标，使其在教学、科研、管理工作中凸显，成为青年教职员工的楷模；对于已成为学校的中坚力量的中年教职员工，应积极支持中年教师在教学和学术领域里取得的成就，并不断拓宽其学术领域，努力走在本专业发展的前列；而老教师则渴望受到尊重和对他们的成就的客观评价，在充分肯定老教师贡献的同时，更应注意发挥他们的余热。

　　3.3 强化激励方式

　　强化是心理学术语。是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。对于高校来说，就是对教职员工所取得的成绩和效果以某种方式给予评价，使他们获得心理上的满足和情绪上的体验，以增强成就感。强化按其作用分为两种，一种是正强化，如赢得知识、地位成就、赞许、物质奖励和肯定性评价等；另一种是负强化，如否定性评价、批评、自尊心受到损伤、甚至受到处分等。而正强化与负强化反过来会对教职员工行为的动机产生反作用，从而影响到教职员工以后的行为。正强化能激励教职员工的行为，使人得到积极的情绪体验，使被激励的行为频繁地重复出现；而负强化使人产生消极的情绪体验，使受到惩罚的行为回避、变更、退缩。高校管理者如果能够掌握绩效强化的艺术，对于调动教职员工的积极性有着重要意义。进行绩效强化，应该跟据教职员工在教育过程中的地位，以正强化为主，负强化为辅。高校管理者单纯运用行政规定、惩罚等管理方法是行不通的。高校教职员工的社会赞许动机较强，在所做的工作得到领导、同事及学生的称赞，就会感到满足。他们为了取得这些赞许，会努力做好工作，减少错误。所以学校管理者对教职员工的工作成绩要多加肯定、赞许，及时给予晋升职称。评选先进工作者、优秀教师，颁发荣誉证书奖品等，以此强化良好行为，减少不良行为。在此基础上，根据高校教职员工的自尊心强、悟性高的特点，恰当运用负强化，即采用暗示的方式，用委婉的言语通过鼓励来达到批评的效果。切忌采取一针见血的批评、处罚的方式，以避免伤害教职员工的自尊心、防止产生心灰意冷的消极情绪体验。

　　3.4 情感激励方式

　　所谓情感激励，就是对教职员工的合理需求赋予真诚的关心和同情，使其感受到集体的温暖和同事之间的友谊。以满足社交需要。特别是高校教师，教师的劳动特点决定其交往的动机更强烈。其突出特点是劳动的形式是个体的；而劳动的成果是集体的。这一劳动特点就要求教师必须相互团结、相互尊重、相互支持、相互协作。交往动机的满足可以增加教师的归属感。在归属感的作用下。教师才会为维护学校的整体利益与荣誉自觉自愿地工作。这就要求学校管理应为教师集体营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。