摘要：基于工作与素质的人力资源管理不仅追求人与职的匹配,更关注人与组织的匹配。由于对员工的知识、技能要求较高,这种管理模式相应地增加了企业的成本,而且要求有相应的组织环境、文化环境做支撑。因此,不同的企业在构建基于工作和素质的人力资源管理模式时,应充分考虑企业自身的实际加以运作。

　　关键词：人力资源管理;工作分析;素质模型

　　Abstract:Human resources management based on work and quality not only concerns match of human and job,but also concerns match of human and organization. This management model correspondingly increases cost of enterprise because it has higher requirements on staff knowledge and skills and needs corresponding support of organizational and cultural environment. Therefore, different enterprises should take full account of the actual situation of their own in building human resources management model based on work and quality.

　　Key words:human resources management; work analysis; quality model

　　一、问题的提出

　　当今时代,人力资源是企业的第一资源和最重要的生产要素的观念越来越得到企业的认同。但是,很长一段时间以来,人力资源管理模式都是建立在工作分析的基础之上,由此形成包括人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发等内容的完整体系。然而,随着知识经济时代的来临,这种模式难以满足企业发展的需要,主要表现在以下两个方面:

　　1.工作本身的变化。知识经济的兴起,传统工业中的劳动密集型工作逐渐为知识密集型工作取代,原本简单的工作变得复杂,每个环节都面临不确定性,需要创新。传统组织中个人作为工作的基本成份的状态正在被各种各样的团队所取代,传统的工作分析失去了对象。知识型工作更加强调合作,鼓励打破部门界限,工作职责允许存在一定的交叉和重叠,这有助于企业创新氛围的实现及提高员工的工作能力。

　　2.环境及组织结构的变化。现在组织面临不断变化的动态环境,从竞争的角度看,消费者对产品和服务愈来愈挑剔,个性化要求越来越强烈,企业和产品的生命周期逐渐缩短,企业进入快速竞争的时代。从竞争的范围看,企业不仅面临同区域内的同行业竞争,同时也更多地面临着来自全球业界领先者的有力挑战。这使得企业必须提高自身的反应速度,越来越多地采用扁平化、虚拟化的弹性式组织结构,这些组织结构还要根据环境的变化而不断地进行调整。在这种背景下,一方面组织内的工作岗位更加不稳定,相对稳定的工作分析很难适应不断变化的岗位要求;另一方面,工作岗位的变化加快,要求员工能够在不同的工作岗位间实现转换,具备组织需要的核心能力,这对基于工作的人力资源管理模式提出了挑战。

　　正是由于人力资源管理在企业管理中的地位和意义日益凸显,知识和人力资本在经济增长中的作用越来越重要,人们对人力资源管理的研究越来越重视。本文在总结前人对基于工作的人力资源管理模式及基于素质的人力资源管理模式等有关研究成果的基础上,提出了基于工作与素质的人力资源管理模式,并阐述了这种模式应如何在人力资源管理的各个环节中加以应用。

　　二、基于工作的人力资源管理研究

　　1.工作分析的内涵。工作分析起源于泰勒的“时间-动作研究”,此后经过不断地完善,最终成为人力资源管理的基础。但是,在工作分析的定义上存在不同观点。综合学者们的观点,本文将工作分析定义为应用系统的方法、程序收集与工作相关的信息以确定工作职责、内容、评价标准、人员要求等因素的过程,工作分析的目的是客观地了解、评价各个工作岗位,提供相关信息来保证特定岗位的工作能被很好地执行。

　　2.基于工作的人力资源管理思想。在组织行为学和人力资源管理领域中,几十年来一直都认为工作是一个复杂组织的基本细胞,个人则拥有一种涉及具体责任、任务和活动的工作。这种组织设计的思想就是所谓的“基于工作”的思想。这种思想可以追溯到科学管理时代。泰勒指出健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应,企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他们使其发挥最大的潜力。法约尔提出的一般管理理论关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织的效率最大化,这两个概念的使用使组织设计变得僵化,较少关注人,只把人看成是齿轮上的一环。韦伯认为官僚组织结构从纯技术的角度看是一种效率最高的组织形式,将基于工作的观点进一步带入到组织和管理中,使直线职能组织、工作评价等组织方法与人力资源管理方法得以形成。

　　3.工作分析在人力资源管理中的作用。工作分析是现代企业人力资源管理的基础性工作,由此形成的模式应用于人力资源管理的各个环节,是构建系统的人力资源管理体系的基础。

　　(1)工作分析为人力资源规划提供科学依据。在企业发展的过程中,随着内外部环境的变化,企业必须适时制定、调整自身的经营战略,这必然引起企业业务、组织结构、人员数量与结构的变化。工作分析可以提供企业中各类工作岗位的工作量大小,员工的工作负荷及各类岗位所需的人员数量、质量情况,为人力资源规划提供科学的依据。

　　(2)工作分析为人员甄选提供客观的录用标准。明确的工作要求及工作规范为企业招募和筛选新员工提供了客观基础,同时还为招聘过程中的测试方法和内容选择提供依据,选择恰当的测试方法和内容有助于企业选拔任职者。工作分析提供了客观的录用标准,有助于提高甄选实施过程的公正性。工作说明书还可以向求职者说明工作的职责、环境、要求等信息,减少应聘者求职的盲目性。

　　(3)工作分析为员工培训提供准确的需求分析。培训可以培养员工技能与能力,提高其岗位胜任力和工作效率。然而培训是需要支付成本的,企业开展培训与开发即进行人力资本投资,必须建立在投资回报率超过组织的物力投资的前提上。因此,培训必须做到有效。通过工作分析可以为培训提供相对准确的需求分析,使培训课程的设计以及培训方法的选择更具针对性,提高培训活动的有效性,降低培训成本。

　　(4)工作分析为绩效管理提供依据。绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效辅导、阶段性评价和评价结果应用四个阶段。四个阶段的活动都离不开工作分析提供的岗位信息,尤其是其中的绩效考核阶段。绩效考核是根据一定的标准对任职者的工作成果进行评价。工作分析为每个工作岗位提供客观的绩效标准和指标,减少了人为因素的干扰,使绩效考核更加客观、公正。

　　(5)工作分析是薪酬管理的保障。薪酬是企业吸引、保留和激励人力资源的重要方式,薪酬支付的合理与否对员工的工作积极性、主动性和创造性有着重要影响。工作分析、工作评价从工作任务、工作责任、所需技能等方面对工作岗位的相对价值进行评估,据此建立的薪酬体系可以有效保障员工薪酬的内部公平,提高员工的满意度和工作热情。

　　三、基于素质的人力资源管理研究

　　1.素质的界定及性质。素质是指能将某一工作中成就卓越者与表现平平者区分开来的个人潜质,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,即任何可以被可靠测量或计数的且能明显区分优秀与一般绩效的个体特征。

　　由上述定义可以发现素质具有以下性质:

　　(1)素质是针对特定工作岗位或组织的,与工作岗位或职位的绩效表现相关而不是宽泛的。岗位不同,所需的素质或素质类别或素质程度也会不同。

　　(2)素质与绩效密切相关,可以实现绩效优异者与绩效普通者的区分,即优秀员工与一般员工所具备的素质有显著差异,这一点是组织进行人员甄选、培训开发、绩效考核的重要前提和依据。

　　(3)素质可以被测量或实证,表现为一系列能够识别的行为。这种行为可能是为自己设定有挑战性的目标,并通过努力达成;或是其总是不满足于现状,力求超越现有的标准。这是组织运用素质模型的基础所在。

　　2.素质分类。Spencer&Spencer提出了著名的素质冰山模型,认为素质包含动机、特质、自我概念、社会角色、知识及技能六种基本特性。

　　(1)动机。动机是指一个人的意图或欲望,它会驱使人们去达成特定的行动或目标。动机的强烈与否往往决定着行为的效率和结果。

　　(2)特质。特质是与生俱来的,对情境或信息的一致性反应。

　　(3)自我概念。自我概念是指一个人对自身能力和自我价值的认识,是个人期望建立的某种社会形象。自我概念是动机的反应,可以预测短期内有监督条件下的个人行为方式。

　　(4)社会角色。社会角色是指一个人想在他人面前表现出来的形象,如以企业领导、管理者的形象展现自己。

　　(5)技能一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。

　　(6)知识。知识是一个人在某一特定领域内拥有的事实性与经验性信息。

　　3.素质模型。素质模型是达到优秀绩效所需具备的各项要求组合起来的素质结构,是有效完成特定组织的具体工作所需的知识、技能和特征的独特组合。素质模型主要包括素质的名称、素质的定义和行为指标的等级。素质模型的构建是基于素质的人力资源管理模式研究和实践的逻辑起点和基石,是人力资源管理的各项职能可以有效实施的重要基础和技术前提。素质模型的构建尤其是其具体行为指标的等级清晰地刻画出优秀员工与普通员工的差别,为人员的选拔、培训、绩效考核及薪酬管理等活动提供了依据。

　　四、基于工作和素质的人力资源管理模式的构建

　　本文所探讨的人力资源管理模式,是建立在工作和素质两要素结合的基础上,称为基于工作和素质的人力资源管理模式。

　　1.基于工作和素质的人力资源规划。人力资源规划是整个人力资源管理选人、用人、育人与留人的前提与基础,是衔接环境变化及组织战略与内部人力资源的桥梁和纽带,规划的质量直接影响整个企业的人力资源管理质量及企业的经营效果。人力资源规划主要内容包括人力资源数量规划、质量规划和结构规划。基于工作和素质的人力资源规划要求企业根据工作分析及素质模型的成果,对企业现有成员的数量及素质能力进行盘点,在此基础上对未来一段时期的人力资源计划进行安排。

　　2.基于工作和素质的人力资源的甄选与配置。人力资源甄选是整个人力资源管理体系中具有基础意义的重要一环,人力资源的甄选与配置是根据组织战略和人力资源规划的要求,采用各种方式甄别、挑选有价值的员工并将其配置在合适的岗位上的过程,主要包括人力资源的招聘与甄选及组织内部的岗位调配两个方面的活动。

　　基于工作和素质的人力资源获取与配置不仅追求人—职匹配,同样关注人与组织的匹配,这就需要综合利用工作说明书与素质模型的成果。工作说明书可以为甄选提供工作任务和职责等方面的客观要求,其中的任职资格为甄选提供了更为直接的考察标准,包括正式教育程度与专业要求、工作经验与工作技能要求等方面的信息,这些信息是候选人做好岗位工作的基础条件。

　　为了保证甄选质量,基于工作和素质的招聘流程将分别考查候选人的学历、经验等基准性素质及品质、价值观、动机、潜能等鉴别性素质,做到考核内容的全面性,这些考查内容来源于任职资格、岗位素质模型和企业通用素质模型。在考察候选人的潜能或品质、价值观、动机等项目的过程中,可综合运用评价中心、心理测验、情景模拟、关键行为面试、结构化面试等方法,提高甄选工具的效度。

　　3.基于工作和素质的绩效管理。Cambell指出“绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现,而且是能观察的到的。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或是人际的”。因此,对绩效的管理既是对过程的管理也是对结果的管理。

　　绩效管理是管理组织绩效的一种系统,旨在实现企业的战略发展,保持自身竞争优势。有效的绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始。一个完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导与沟通,绩效考核及绩效结果的沟通反馈四个环节。

　　(1)绩效目标和计划的制定。绩效目标和计划是管理人员与下属,就其绩效标准及实现途径等问题达成的共识,是绩效管理实施过程的起点。基于工作和素质的绩效管理,要求绩效目标的设定包括两个方面的内容:一是将组织目标遵照组织、部门、员工层层分解的原则,依次分解为组织目标、部门目标和个人目标,落实到各个层次切实保证组织目标、战略能够得到贯彻和实施。

　　在制定绩效目标的基础上,应制定更为详细的绩效达成计划。绩效计划实质上是绩效目标的进一步分解,将整体性的业绩目标分解为阶段性成果,将整体的素质提升计划分解为分步式的达成途径,为绩效辅导、反馈提供依据,为员工提供更为具体的指引和方向标。

　　(2)绩效辅导。绩效辅导是绩效管理中耗时最长、最为关键的中间环节,是体现管理人员和员工共同完成绩效目标的关键。绩效辅导阶段的主要工作包括记录员工的绩效表现,及有针对性的进行辅导和帮助。在这个过程中要时刻注意与员工的沟通,采取书面报告、定期面谈、小组会议等多种方式,使其自身真正认识到其存在绩效差距的原因,并产生改进的动力。绩效辅导的结果应与员工的培训开发紧密相连,二者应相互结合,实现联动。

　　(3)绩效考核。绩效考核是对一定时期内的绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,也是绩效反馈与沟通的前提,服务于组织的管理和发展两个方面,从某种意义上说是绩效辅导的总结和延伸。绩效考核的关键是要明晰考核目的,为了绩效的改善和提高,基于考核结果的薪酬变更、职务晋升、人员培训等是为了强化好的绩效行为,而不是为了对员工在工作中存在的不足进行惩罚。另外,绩效考核指标设计的科学性、实施程序的公平性至关重要。

　　(4)绩效的反馈沟通。绩效的沟通与反馈主要包括绩效结果的沟通和绩效改进计划的制定两个方面。工作规范及素质模型为员工指明了成功的业绩标准及努力的途径,并为开发其各项素质提供了工具和方法,使得沟通可以建立在客观的基础上,有利于实现沟通的目的和绩效改进计划的制定,及员工职业生涯设计的开展。在沟通反馈的过程中应注意技巧,根据下属的性格特点采取适当的策略,而不能单方面的说教。

　　4.基于工作和素质的薪酬管理。薪酬的字面意思是平衡、补偿、弥补,暗含薪酬是组织与员工之间的一种“交换”,是组织对员工付出劳动提供服务或完成工作的补偿,必须在组织和员工之间达成一个好的平衡。薪酬的构成内容很多,从大的方面可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬,非经济性薪酬主要包括良好的工作环境、工作本身,及组织的特性等可以给员工带来心理效用的因素。本文探讨的主要是经济性薪酬,包括基本工资、奖金和福利三个部分。

　　以职位为基础的薪酬体系由职位价值决定员工的基本工资,而以能力为基础的薪酬体系则以员工能力决定其基本工资,职位和能力相结合的薪酬体系则由价值和员工能力共同决定员工的基本工资水平。具体而言,由职位价值决定任职者基本工资的“薪等”,而由任职者的能力决定其在“薪等”内的具体位置,即薪级。目前,很多企业实行的都是这种方式,但职位价值占绝对性的主导地位,能力对薪酬水平的影响很小。现在比较流行的宽带薪酬(Broad Banding)则真正体现了职位价值和员工能力的结合。

　　5.基于工作和素质的人力资源培训与开发。严格地说,组织中的培训与开发是两个相互关联而又不同的概念。本文将二者结合起来,视人力资源的培训与开发为一个整体,二者都是通过对员工进行一系列活动以满足组织对人力资源的需要。人力资源的培训与开发能够帮助组织提高工作效率、赢得竞争力,适应动态的环境变化,有助于推动和加强企业文化建设,增强企业向心力,也有助于企业优化人才组合和员工个人素质的全面提高。这项活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训的组织实施及培训效果评估,企业可以根据实际情况进行顺序调整,以提高培训与开发的效果。

　　培训需求分析是整个人力资源培训与开发过程的起点,其准确性直接决定了整个培训过程的有效性。简单的说,培训需求分析是了解与掌握企业为什么培训(Why)、谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列分析过程。

　　完成培训需求的分析之后,就要进行培训计划的制定。培训计划的制定既要根据培训的需求分析有针对性地进行,也要考虑组织的实际情况,力求做到以最小的成本实现最有效的培训,主要包括确定培训目标与内容、确定培训与开发方式、培训的成本分析。

　　培训的组织实施是整个培训流程中的关键环节,要保证实施的有效性,必须注意很多细节。首先,组织应有符合自身情况的特色教材,课程的编制应紧紧围绕组织的实际问题,充分利用组织自身及竞争对手的实例作为教学案例,这样才能切实提高员工的积极性,并能很好地实现知识、技能在日常工作中的迁移及培训成果转化。其次,培训的师资应以组织内部的讲师为主体,尤其是那些在工作过程中表现优异的绩优员工应充当培训教师,以其切身体验与其它员工分享经验与成果。这同样有利于培训成果的转化,也可以对其它员工产生一种导向作用。培训评估(Training evaluation)是整个培训管理流程的最后一个环节,培训效果的重要途径和手段,它既是对整个培训与开发活动实施效果的评价和总结,又可以为下一次的培训提供参考和借鉴。

　　总之,基于工作与素质的人力资源管理模式,首先对员工的知识、技能要求较高,要求员工投入更多的时间和精力来提高其人力资本,相应地员工也会得到更多的回报,这就增加了企业的成本。如果员工掌握的知识和技能不能有效地转化为生产力,则会使企业处于竞争劣势。其次,基于工作与素质的人力资源管理模式的运行,要求有相应的组织环境、文化环境做支撑,需要一种高度参与和不断学习的氛围,需要扁平化的组织结构和团队式的工作环境,否则很难发挥其应有的价值。因此,不同的企业在实践基于工作和素质的人力资源管理模式时,还应结合自身实际情况,有侧重有取舍。

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