摘要：工作分析不仅是人力资源管理的平台，同样，也是人本管理的基础。目前，在工作分析实践中，由于工作分析各主体之间存在沟通障碍，使工作分析普遍陷入了员工恐惧的误区。所以要尝试从沟通的角度来研究工作分析中的员工恐惧，这样基于沟通的工作分析全员参与才是消除员工恐惧的有效途径。

　　关键词：工作分析；员工恐惧；沟通

　　现代组织越来越重视“人本管理”，然而，“人本管理”的核心理念是什么?如何在管理的实践中体现“人本管理”的思想?这是管理者经常感到困惑的问题。工作分析，不仅是人力资源管理的平台，同样，也是人本管理的基础。目前，我国众多组织已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的方法与技术。但是，在工作分析实践中，由于工作分析各主体之间存在沟通障碍，使工作分析普遍陷入了员工恐惧的误区[1]。工作分析过程其实就是一个沟通过程，其目的是要获取工作活动、任务、职责以及工作要求等方面的信息，获取信息的唯一手段就是沟通。本文给出了员工恐惧的概念，分析了其表现形式及原因，尝试从沟通的角度研究工作分析中的员工恐惧，指出基于沟通的工作分析全员参与是消除员工恐惧的有效途径。

　　一、工作分析概述

　　(一)工作分析基本含义

　　工作分析，简单地说，是人力资源管理者在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动[2]。

　　(二)工作分析全员参与的特点

　　工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。从高层而言，一方面因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展这项活动，可以引起各个层面的员工对这项工作的重视，这就为顺利开展工作创造了好的条件。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员工描述的岗位信息可以进行鉴别，再他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。相比较而言，由于基层员工对工作分析最不了解，因而员工恐惧普遍存在于基层员工中。

　　二、员工恐惧

　　员工恐惧是指员工由于害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析主体及其调查采取不合作甚至敌视的态度[3]。它是工作分析实践中普遍存在的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：工作分析主体在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，怀有抵触情绪，或故意对工作分析主体索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作。在工作分析过程中，员工对于工作分析主体所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其它岗位的工作。员工恐惧会对工作分析产生较大影响。一方面，由于员工的抵触情绪，使工作分析主体收集工作信息的过程难以顺利进行；另一方面，员工提供虚假信息势必影响工作分析结果的可靠性。

　　产生员工恐惧的根本原因是工作分析的减员降薪功能，员工不清楚开展工作分析的意义。所以，在工作分析中，首先应该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析都会对员工产生何种影响，并且尽可能地将员工纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会提供真实可靠的信息。沟通是消除员工恐惧的有效途径。

　　三、基于沟通的工作分析

　　(一)沟通概念

　　沟通是人们经常用到的一个词，但由于它的复杂性，对它没有公认一致的定义。1972年，Frank Dance和Carl Larson对沟通的定义做了一项调查，发现有126种不同的界定[4]。这一方面说明沟通本身的复杂性，另一方面也揭示了沟通研究视角的多样性。如美国学者David认为，沟通是被他人所知觉的语言或非言语行为[5]；美国Filip R. Halis认为，沟通是一个循环的相互影响过程，这个过程包括信息发出者、接收者和信息本身[6]；有的学者将其定义为：某一个体发出刺激以调整其他个体的行为的过程；还有的学者这样描述：信息发出者通过一定途径将信息传递给接收者，以达到某种效果。本文中的沟通定义是：信息、思想、态度在人际之间的传递与共享过程。

　　不论沟通的内容和形式怎么发展，人际间沟通的三个基本要素都不会改变：信息的发出者、接收者和信息所引起的反应。只有这三者存在，人与人之间的沟通才可能建立。

　　(二)沟通主体

　　在工作分析中，工作分析主体即沟通主体。工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从实践来看，工作分析的直接参与者可能有人力资源部专员、外聘专家和在岗员工及其主管，间接参与者则是整个组织的所有员工。各层分析主体各有其优缺点[7]。考虑到各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决，首先，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参与、部门配合、主管扶持四结合方式。人力资源部经理首先要与组织高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值和必要，力求获得高层的鼎力支持，为工作分析的顺利开展打下坚实基础。其次，召开全员参与的工作分析动员大会，由高层亲自布置工作任务，要求全员配合，为工作分析提供各方面的资源保证。动员会议上，人力资源部经理要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。

　　(三)工作分析沟通特点

　　1.工作分析沟通消除沟通层级障碍

　　外聘专家是工作分析的观察者、咨询者，更为重要的角色是沟通者，他成了整个组织上下沟通的桥梁。在工作分析沟通模式中，专家减少了不同层级员工之间的沟通层级障碍，如在岗员工和高层之间可以通过专家沟通，减少了原来要通过主管、人力资源部专员和人力资源部经理等的复杂环节；同时，人力资源部专员和在岗员工也可以直接沟通，不必通过主管、部门经理等环节。通过沟通，不同岗位的员工可以从专家那里得到不同层级之间的各种工作信息，同时高层能够通过专家传达组织的战略意图，在岗员工也可以通过专家表达他们的真实想法。

　　2.工作分析的沟通是对事不对人的沟通

　　工作分析以“事”为出发点，要求“人匹配事”，严格以职位的要求来编写职务说明书，所以工作分析的沟通是对事不对人的沟通，沟通双方之间可以敞开心扉、畅谈工作、无所顾忌，员工可以借“对事不对人”这个机会表达一些真实想法，这些真实想法对组织往往很重要。

　　3.工作分析的沟通是普遍而彻底的沟通

　　工作分析中每一个岗位甚至每一个岗位的细节和员工的活动方式都是沟通要获取的信息，沟通的“触角”可以遍布整个组织，可以说，组织在其它任何时候都很难有这样一次“无所不及”的沟通。

　　4.工作分析的沟通是全通道的沟通

　　工作分析的沟通方式是多样的，员工的任何一种表达方式(言语、肢体语言、动作等)都可以是沟通的方式，因为作为观察者、访问者的专家时刻在捕捉一切信息，“旁观者清”的优势在这里真正起作用。

　　参考文献：

　　[1] 薛献华.影响工作分析效果的六大原因[J].企业活力，2005(5)：52-53.

　　[2] 萧鸣政.工作分析的方法与技术[M].北京：中国人民大学出版社，2002：53-54

　　[3] 何芳芳，刘耀中.工作分析实践中的障碍与应对策略[J]. 商业时代•学术评论，2006(1)：36-37.

　　[4] 严文华.20世纪80年代以来国外组织沟通研究评价[J].外国经济与管理，2001，23(2)：15-20.

　　[5] Griffith David A，Harvey Michaek G. Executive insights：an interculture communication model for use in global interorganization networks[J]. Journal International Marketing，2001，9(3)：87-104.

　　[6] W.B.Chapel.Organizational communication[J]. Communication Abstract，1997，20(5)：630-632.

　　[7] 杜清玲，孙绍荣.工作分析：人岗配管理之基石[J].中国人力资源开发，2004(5)：36-39.