【摘要】人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展至关重要的因素,而激励是人力资源开发利用的重要内容,激励机制运用的好坏在一定程度上决定了企业的兴衰成败。知识型员工有着不同于普通员工的特征,对他们的激励策略设计必须建立在对其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面给予有效的激励策略。

　　【关键词】知识型员工;需求;激励策略

　　在知识经济日趋激烈的21世纪,企业经济管理之间的竞争重点在知识、资讯、科技的综合体——知识型人才之间的竞争,人力资源管理的核心在于知识型员工,企业的竞争、知识的创新、利用与增值,最终都要靠知识的载体——知识型员工来发展和实现。企业中的知识型员工是公司价值的创造者,是公司中最有价值的资源,从而对于知识员工的激励效果如何,将直接影响到企业的发展。

　　1 知识型员工的概念界定

　　最早提出知识型员工(或称知识工作者,Knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得•德鲁克,他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,“他们生产的不是物质产品,而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯•赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”本人认为知识员工是指以知识为载体、具有较强的职业个性、不断为自我价值的增值和实现而追求的个人。包含了专业人员、管理层和技术人员等。他们一般都有较高的学历,掌握丰富的专业知识,并且能把这种专业知识灵活地运用到实践中去,并且在实践中不断创新,极大地提高企业的绩效。

　　2 知识型员工的特征及心理需求分析

　　2.1 知识型员工的特征分析

　　2.1.1 独特的个性特征:

　　知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,更没有确定的流程和步骤,这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强,独立能力强、要有足够的自信,游刃有余的运用自己的各方面知识和能力,迸发出灵感,给企业注入创新的血液。

　　2.1.2 创造性:超强的创造能力是知识性员工的另一素质要求。知识型员工从事的是思维性和创造性工作,他们通过对旧知识的领悟,对新知识的探索,产生对新事物创造的欲望,把迸发出的对企业的灵感运用到实践中,从而推动企业技术的进步和产品的创新,带动企业的发展。

　　2.1.3 团队合作能力:

　　知识型员工从事的工作的科技含量较高,需要多学科的综合应用,一般情况下不是一个人单独能够完成的,这就要求知识员工在实际工作要有团队合作精神,能集众人之长而常与众人。团队合作更能激发他们的创造性、自主性。

　　2.2 知识型员工的心理需求分析:

　　心理需求也可叫心理预期是指个体希望通过自己的努力对企业做出多大的贡献,以及企业因此对个体给予多大回报的期望。为此,企业要有效地激励知识型员工,对他们为公司所做的贡献给予一定物质上和精神上的奖励。

　　知识型员工一般具有如下心理需求:

　　2.2.1 实现自我价值的需求:知识型追求自己专长的发挥和成就事业,并更在意自身价值的实现以及希望得到别人及社会的认可。这也是人的最基本的需求。

　　2.2.2 追求工作的自主性和希望上级部门放权:知识型员工的知识背景使他们不习惯于被指挥、操纵和控制,而往往追求较强的自主性,希望自己的能力能得到别人的尊重与认可。在工作中他们往往要求要有一定的活动范围和工作权限。

　　2.2.3 混合交替式的需求:知识型员工对企业所做贡献差异大,对所带来价值回报的渴望也大,员工的内在需求模式已不再单纯是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求,而是出现混合式需求。除了代表个人成就、声望和地位的高薪外,知识型员工还十分关心自己的能力提高与事业发展的机会。

　　2.2.4 强烈的知识更新欲望:知识型员工从事的不是简单重复的工作,而是经常从事随动态环境变化的工作,知识型员工职责也随之发生变化,而每一次变化都对知识型员工个人的知识和智慧提出新的要求。为了自身知识资本的保值和增值,更新知识成为知识型员工的强烈欲望。

　　3 国内知识型员工激励机制存在的问题分析

　　3.1 缺乏科学的绩效考核制度:很多企业沿用传统的、以经验判断为主的考核评估方法、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。企业在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。

　　3.2 缺乏员工参与管理:在我国的企业中特别是一些国有企业,企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工,没有赋予他们参与公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的积极性和自主创造的潜能。使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同决定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现委托人和代理人目标的一致,对知识型员工激励的目的任务正在于此。

　　3.3 缺乏长期激励机制

　　3.3.1 人才开发上存在一定短视。“只使用、不培训”,“只管理、不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导。

　　3.3.2 没有合理的薪酬制度,导致利益的短视化。如果一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益出发,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新计划,这显然不利于公司的可持续发展。

　　3.4 过多的重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用:

　　物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅给予物质激励是无法发挥出有效激励,必须结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。

　　4 构建合理有效的知识员工激励机制

　　美国企业家巨子艾科卡说过:“企业管理无非就是调动员工的积极性”,这正是管理激励的主要内容。

　　4.1 坚持以人为本,尊重人性:“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关怀、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要注重对员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求。提供创造性的工作,建立起企业的经营理念,将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。

　　4.2 充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与度:

　　福特公司在削减管理层后,遇到如何分配原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做,这种方式被称为授权。企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。

　　对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构:一是上级管理者要有一定的超越性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。

　　此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学有翁格玛利效应,意思是说对受教育者进行心理暗示:你很行,你能够学得更好。从而使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造力。联想集团利用翁格玛利效应,提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则,有十分才,交给十二分的重担,不管才大才小,都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果,使“小马”感受到集团的信任,迅速成长为“大马”。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。

　　4.3 实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励:

　　在当今的知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

　　为满足知识型员工的薪酬要求,目前发达国家企业普遍推行一种称为 “全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类,“外在薪酬”指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期机理薪酬,股票期权、认股权、购买公司的股票、股份奖励等长期机理薪酬、退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其它各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”是指给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。两者的组合即为“全面薪酬”。

　　4.4 开展教育培训,加强人才培养和选拔:管理大师彼得•德鲁克说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。随着事业的发展,企业对知识型员工的倚重将不断增加,许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作,转向承担更具综合性的管理和领导。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。欧莱雅中国公司对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后,先不分配具体的工作,而要接受36个月的培训,接受公司的文化和价值观;然后到全国各地的不同分支机构实习,感受公司的运营状况。实习期结束,新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中,员工还会不断得到长期或短期培训机会。

　　为使优秀的知识型人才尽快成长,从企业内部选择领导人才是许多成功企业经验。好处一:有利于公司内部员工的职业发展,使优秀人才获得充分的成长空间。好处二:内部选拔的接班人熟悉公司的运作程度,具有丰富的工作经验和良好的人际关系,便于很快进入工作状态;好处三:从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。

　　4.5 采取宽容式管理,实行弹性工作制,为知识型员工创造宽松的工作环境:大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更有张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,也非必要。因此,对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监督。因此,企业可酌情对知识型员工实行弹性工作制。

　　中国已是WTO的成员,在未来的几年,中国企业的各项制度将与世界接轨和趋同,最终的竞争必落在人才和知识的竞争上。企业的管理者只有真正认同、融入知识经济,理解知识的价值,才能实现企业的转型;而企业的员工只有成为知识型劳动者,才能真正使个人价值得到实现同时为组织带来更大的收益。

　　参考文献

　　[1] 肖光强.如何管理知识型员工[J].企业管理,2000-7

　　[2] 刘伟晶.中国企业知识员工激励机制构建研究》,中国商界,2008-6