【摘要】企业的薪酬制度是吸引、留住以及激励人才的关键,那么一个好的薪酬制度可以有哪些突出的地方呢?本文给出了企业可以学习的良好典范——NBA卓越成就背后的薪酬制度,不仅兼顾公平与竞争性,而且还量化考核指标等特点,让企业能够在学习借鉴的同时,也结合自身的特点而设计出一套符合企业长远发展的薪酬制度。

　　【关键词】NBA;薪酬制度;卓越

　　一种好的薪酬制度可以帮助企业吸引和留住关键人才,全面激励员工,让他们在企业战略的指导下创造高绩效,在这方面,企业有一个非常好的学习榜样——NBA王国。虽然它不是一个企业,在很多人眼中甚至只是几场比赛,但是作为一个特殊的盈利性机构,它所带来的全球性影响,所掀起的一股股风潮,所带来的巨大价值足以让绝大多数企业望洋兴叹,而更为重要的是,它是规则和制度制定者,它的卓越来源于全方面卓越的制度。

　　1 公平性与竞争性

　　工资帽(Salary Cap)是NBA薪酬制度的核心,何谓工资帽呢?它是球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过的某一特定值。NBA联盟的工资帽是按如下方式设置的:每个赛季结束后,NBA会根据最近几年的情况预测下个赛季的“篮球事业收入(BRI)”,用预测BRI中的一定百分比(04-05赛季为51%),减去球队所支付球员的福利资金后,再除以球队总数(30),得到下一年球队薪金上限。每年6月进行统计,即(BRI×51%-benefits)÷Clubs。如果一只球队在薪水总额上超过了工资帽,就必须付出奢侈税的代价,这一税率为100%,即每超过工资帽1美元就必须给NBA联盟上交1美元的奢侈税。

　　对于企业而言,NBA带给我们的启示是什么呢?多部门的集团性企业常常会因为不同部门之间工资水平不统一而发生矛盾,发生部门间明争暗斗,甚至某些低薪酬部门里的员工消极怠工的现象,这矛盾的根源可能是因为标准不统一,而不同的部门由于工作性质不同,其自身给企业带来的经济价值也不同,因此在分配工资时必然会有不同的总额水平。而我们仍可以借鉴NBA的工资帽,给不同的部门设定一个固定的薪酬发放总额;对于给企业带来较高利润的部门可以设置较高的薪酬标准,同时为了抑制其它部门的不满情绪,可以通过设计“奢侈税”来平衡各部门间的薪酬。而对于企业里的优秀员工,则可以给予“特殊条款”的待遇,使其不会因为薪资的限制而缺少激励,甚至流失。

　　2 薪酬,让数据来决定

　　相对于中国的CBA,NBA付给球员们动则上千万,甚至上亿的年薪似乎让人觉得是在大把地挥霍钱财,但实际上,NBA的钱却也是花得最有标准的,它给予的薪酬,全凭球员的各项数据决定。

　　首先,NBA中球员的能力数据当然是付酬的最主要依据,何谓能力数据呢?我们经常听到比赛中报道某个球员一场比赛拿了多少分,篮板得了多少等一系列数据,这些就是NBA记录下的精确反映一个球员能够给球队带来贡献的能力数据,这也成为了球员高工资的硬性指标。而由于不同位置上的球员的职能不同,所以考核标准也不完全相同。每个赛季,甚至每一周NBA都会对外界发放各个球员的成绩,展示了一段时间内球员的贡献。NBA这样完善的数据统计给了大家一个立体的成绩指标,在这个指标下,球员的个人能力很容易反映出来,能力突出的球员很容易得到教练球迷的信赖,进而成为球队的核心,从而享受高薪酬。

　　这种基于能力和绩效付酬的模式,其实也是现今全球企业普遍采用的,目的是提高企业中员工的绩效,更具激励效果,但NBA还可以让我们学到的是数据应该更全面,更精确。企业评价一个员工的薪酬,除了对职位的评价,也应该综合考虑员工在工作中的绩效表现,最好能够对员工的绩效进行量化,不能量化的也尽量用明确的标准进行评判,一方面企业应建立绩效管理体系以辅佐薪酬管理,另一方面需要企业引进高水平的信息系统去收集、量化员工的绩效表现,从而给出更好的薪酬评价结果,在保证程序公平的前提下再提薪酬激励,这样才更有说服力。

　　像NBA这样同样用明确的数据来规定“工龄”在薪酬中的重要程度是必不可少的,虽然不必像日本著名的“年功序列制”一样,让资历所占的比重太大而影响了对年轻员工的激励效果,并在近年来也逐渐不被日本企业采用,但是,若企业想要让员工更安心地为企业工作,降低企业的员工流失率,薪酬中引入“工龄”这一数据不失为最好的方法之一。

　　3 不让团队埋没人才

　　NBA虽然是一个高薪的天堂,但其中核心球员与角色球员以及替补球员之间的相对薪酬却存在着较大的差异,如08-09赛季,凯尔特人队的加内特拿到了NBA的最高年薪2475万美元,而我们熟悉的火箭队中的新秀多西则仅仅只有44万美元。这似乎让NBA成为了一个特例,因为我们的常识是一般组织中,个人激励实行差别工资可以有效提高个人的积极性,拿低工资的会为了争取高工资而努力,而拿高工资的会为了维持自己的收入,而付出相应的努力,但这会对激励团队合作有负面影响。因为每个人都会只顾自己的表现,以使自己拿到更高的工资。只有使用团队激励的薪酬制度,即提高团队集体的整体薪酬,按团队整体表现来发放工资奖励才能起到激励团队表现的作用。基于这样的常识,NBA这样高差异的薪酬模式应该会引起很大的问题才对,为什么现在我们看到的是既激励了个人,又激励了团队呢?

　　其实,NBA球员收入分为基础工资和奖金两部分。如果团队绩效好,能够在常规赛或季后赛中解决取得优异的成绩,该团队的每个球员都会得到高额的回报,所以他们虽然工资差异大,但是仍然很看重团队合作。这种将基础工资拉大,来促使团队内部竞争,用团队表现做奖金依据,来促使团队合作的薪酬激励方法,在一定程度上就解决了个人与团队激励的矛盾。除此之外,准确的球员记录和看重助功次数及失误率这些数据也是使球员赞成或默许这种薪酬差异的一大原因。

　　那么,对于现今非常注重员工间团队合作的企业来说,为了既提倡团队合作,又不埋没团队中的人才,达到同时激励他们的效果,向NBA学习这种基础工资与奖金相结合的方法就是一大解决之道,并且须评估团队中成员的各种贡献。

　　卓越背后由卓越制度给予支撑,而企业的背后有全世界众多优秀榜样的支撑,希望企业能够从包括NBA这些成功榜样中学到更多,去粗取精,站在巨人的肩膀上,做得更好。

　　参考文献

　　[1] 王建国. NBA联盟的利益分配机制[J]. 武汉体育学院学报, 2007(6):37-41

　　[2] 张旭渝. NBA人力资源管理对我国企业管理的启示[J]. 体育成人教育学刊, 2007(8):32-34