尽管企业培训活动发展迅速,但目前企业培训的作用与效果饱受争议。本文从目前现状分析出发,提出了提高培训效果的有效途径,并预言培训对企业发展的作用越来越明显。纵观世界国际性大企业,凡是经历了十年甚至数十年的市场洗礼的,无一不重视培训。哪家企业不想成为“百年老店”呢,怎么办?请好好地抓培训吧,因为它是一块法宝!

　　1 根据企业不同特点制订合理的培训措施

　　企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员,而发展培训则主要针对管理人员。作为企业高层管理者以及培训相关人士,必须进行系统思考,才能够真正提高培训的效用。有关培训利用研究表明,一般情况下,培训直接带来的效果仅产生10%-20%,也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果,促成培训知识的有效转化,就成了企业迫切关注的课题。

　　我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员,应引导他们改善目前绩效,制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员,应给他们时间,开发潜能。对于问题型管理人员,培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖,因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。

　　2 广为应用的企业培训木桶原理

　　木桶原理指的是:一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能装水,完全取决于有没有桶底和桶底的质量!

　　由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系,我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。

　　木桶原理告诉我们,企业的培训是一个系统工程,培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系,以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质,提高工作技能,培养科学工作习惯,产生更大的绩效。所以做培训之前,我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标,而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。

　　3 通过训科学合理的培训评估提高效果

　　目前,国内外运用得最为广泛的培训评估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外,业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。

　　杰克o韦尔奇说,培训的成本是有限的,但效益是无限的。培训投资短期效益的评估可采用菲利普斯提出的以结果为中心的投资回报率方法。计算投资回报率,就是要使用培训的利润和成本数据。投资回报率的计算是用净利润除以成本。净利润是培训的利润减去成本,投资回报率的计算公式为:投资回报率=培训的年净利润/培训的总成本×100%。培训的总成本包括企业进行培训整个过程中所支付的所有费用。培训的年净利润是指员工接受培训后为企业创造的总利润与不接受培训情况下将创造的总利润之差。

　　要改变企业培训成果转化率低的状况,就必须从系统思考的角度重新审视培训。取得高层领导的支持,把培训内容与企业战略紧密联系起来;培训管理部门与其它各部门共同参与培训规划;加强培训成果在实际工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训,反而能提高培训的效率和转化率。

　　4 要对企业培训不断创新观念开拓思路

　　企业培训的对象是成年人,培训方式必须与成年人的学习规律相适应。多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题,集思广益,有利于提高培训效果。在培训材料的编排上,尽可能考虑到趣味性,深入浅出,易记易懂。充分利用现代化的培训工具,采用视听材料,以增加感性认识。书面材料力求形式多样化,多用图表,简明扼要。

　　培训如何走出俗套,创造积极明显的理想效果,就必须在培训的理念、方式等方面不断进行创新。要树立起员工培训是企业的一种投资行为,是可以使企业获得长期综合收益的行为。在员工培训方式上,要体现出多样性,拉开梯度,采用不同性质的培训。员工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题。必须改变你说我听,课后考试的传统培训模式。在注重针对性的前提下,体现出系统性和前瞻性。

　　5 企业对培训工作的重视程度直接影响培训效果

　　在近二十年的发展中,美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明,1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元,而在1991年已达到了633.33亿美元,年增幅达到59.26%。在美国,公司一般拿出其销售收入的1-5%或工资总额的8-10%用于培训工作。如:美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。日本松下公司的电器是在生产“人”的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要,建立了世界上最大的培训中心,每年开支40亿日元花在职工培训上,使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工,这就是松下公司长盛不衰的生财之道。

　　而我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平,用于员工培训的投资微乎其微。据有关部门对282家国有企业的调查,员工培训经费只有工资总额的2.2%(人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%-15%的水平。我国的企业领导必须以长远的眼光看待企业培训,转变观念,强化员工培训在企业的基础地位,树立生产和培训是一个统一整体的观念,通过培训这一有效手段,使员工为企业战略目标的实现而共同努力。

　　可见,员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容之一。一个企业要获得持续的发展,培训是必不可少的。通过培训可以把新技术、新思想、新制度、新观念贯彻到员工中去。如果企业缺乏系统的培训,那么企业靠什么来发展呢?企业没有发展,怎么有持续经营的可能呢?想把自己的企业打造成“百年老店”,就要重视培训,抓好培训,对企业、对员工将会是一个双赢的选择。这同时也是新世纪管理思想的体现。