【摘要】本文通过分析Y公司实施“高薪资、高吸引力、高效益”的“三高”策略失败的原因,指出管理者在制定员工薪酬时,不应仅仅依靠提高薪酬的绝对值增加员工满意度,提高员工绩效,为企业带来效益。而应充分考虑影响员工薪酬的内部因素与外部因素,同时结合人力资源各项管理手段,通过培训、福利政策、完善企业文化等非货币激励方式,充分调动员工的积极性,促使员工努力工作,实现企业的发展目标。

　　【关键词】员工需求;薪酬体系;薪酬公平;员工激励

　　【Abstract】The cause the main body of a book is passed analysing put “high salary money into practice, high Y company attraction, high beneficial result ” “high efficiency, high quality and high benefit ” tactics failure, points out a director when working out employee salary payment, should not depend on the absolute value improving salary payment to increase employee degree of satisfaction only, improves the employee achievement effect, brings beneficial result to beneficial result enterprise. But should consider the factor and external factors affecting employee salary payment inside sufficiently, various administration of at the same time be tied in wedlock human resources means, passing training, welfare policy, perfecting corporate culture and so on is not that currency stimulates way, mobilize employee’s enthusiasm, urge an employee to work hard sufficiently, attain development of enterprise’s objectives.

　　【Key words】The employee is needed; The salary fulfils system; Salary payment is impartial; The employee is stimulated

　　1 案例

　　Y公司七年前在中国南方设立首家工厂,主营食品饮料,其母公司是法资的老牌食品饮料商。Y公司刚投产的两年中,业务发展迅猛,企业的经济实力也得到了较大提高。然而,近年来由于国内同类企业日益涌现,食品饮料行业市场竞争激烈,Y公司面临着巨大的挑战。为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,Y公司的人力资源总监张峰率先大胆提出“高薪资、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即与其他公司把高效益摆在第一位的战略不同,Y公司先凭借高薪资,来提高员工的工作意愿,增加公司对于员工的吸引力,最终达到公司高效益。Y公司多年秉承其长期传统,按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。有鉴于此,公司修改了原有的薪酬制度,并对所有的岗位薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,再加上Y公司在行业内原有的知名度,很快就聚集了一大批在该行业有经验的人才。

　　然而,事实并未如张峰所料。在之后的两年中,各部门员工的业绩并没有突飞猛进,一些老员工的工作业绩仍旧停滞不前,而新进员工的表现也不尽如人意,这也直接导致Y公司的整体效益未如预期呈现增长势头!此时,张峰不得不重新审视自己当初制定的“三高”策略,高薪资带来高效益的初衷难道真的不可行么?面对公司的诸多员工们,张峰陷入了沉思,员工需要的究竟是什么?

　　2 案例分析

　　薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果,保持激励项目的长期性和有效性。上述案例中,Y公司采用“三高”策略失败,最终未能通过加薪筹码有效激励员工,提高公司效益,原因主要在于以下几个方面:

　　2.1 员工激励模式单一、强度不足,薪酬结构设计不当。

　　根据美国学者赫茨伯格的“双因素论”,提高员工积极性的工资福利待遇等保健因素虽然是必要的,没有它会导致员工不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动员工的积极性,有效激励员工,不仅要关注物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,对员工进行精神鼓励,给予表扬和认可,提供员工成长、发展和晋升的机会。

　　本案例中,Y公司按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。Y公司的薪酬结构存在固定薪酬比例过大,可变薪酬比例不足的问题,并且未能有效地将员工的可变薪酬与其业绩直接挂钩。这种薪酬结构设计直接影响了员工的薪酬满意度和工作积极性,导致“三高”策略的最终失败。

　　2.2 薪酬设计缺乏公平性。

　　古语云:“不患寡,患不均”。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。管理人员在进行激励时,要力求公正,尽量消除主观判断上的误差。在本案例中,张峰作为人力资源总监,未能较好地关注员工个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现,导致员工产生不公的想法。

　　针对上述案例中Y公司实施“三高策略”失败的原因,本文认为Y公司应将“高薪资、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪资、高吸引力、高效益”的方针靠拢,不应仅仅局限于提高薪资的绝对值,而应通过企业文化和组织氛围建设,构建多元化回报与激励体系,设计合理高效的薪酬制度,从而在企业内部构建长效的激励动力源泉。具体措施如下:

　　2.2.1 建立和实施多跑道、多层次激励机制。

　　针对本案例中激励模式单一的状况,可以参考联想集团的多跑道、多层次激励机制。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时,联想所采取的激励的手段是灵活多样的,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。对此,张峰可以根据Y公司员工的实际状况,在实施“三高”策略时,以提高薪资水平为抓手,同时实行专业培训、员工职业生涯发展规划等配套激励措施,更快更有效地发挥激励强化作用,摆脱高薪难获高效益的窘境。

　　2.2.2 建立结构合理的薪酬体系。

　　针对Y公司薪酬结构设计不当的情况,其在重新设计薪酬体系时应针对职位的性质,对不同层级类型的员工设定固定收入与可变收入的比例,并且将可变部分与绩效考核有机结合,体现薪酬结构的合理性。对于生产类职位,Y公司应结合劳动力市场状况,确保基本工资与市场保持相对一致,增加员工收入安全感;针对销售人员,应加强绩效考核,对业绩高,贡献大的员工进行重奖;对于项目团队成员,在将其业绩与工资挂钩的同时,对于出色完成项目的成员还可发放一定额度的超标奖金,提高整个团队的工作积极性。

　　2.2.3 设计公平的薪酬体系,加强与员工的有效沟通。

　　公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中,不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异,从事同类岗位的员工个人素质可能不同,能力也可能大相径庭。对此,案例中张峰不应采取一视同仁提高员工岗位薪资的做法,而应着眼于员工的个人素质、能力、对于企业的投入程度及其相应的业绩给予差异化的报酬,尽量使每个员工的投入与产出的比例接近以实现公平。

　　参考文献

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　　[2]薛琴.《全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示》,载《企业经济》,2007年第8期

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　　[5]邱真,肖静.《论薪酬与薪酬激励》,载《商业现代化》,2006年第9期