【摘要】本文从领导用人心理的基本概念入手,描述了中小企业领导在企业中扮演的角色,剖析了健康的中小企业领导用人心理和心理误区,同时提出了相应的矫正措施,对于现代中小企业领导科学的选才用人有一定的参考价值。

　　【关键词】用人心理 中小企业 心理误区

　　1 领导用人心理的概念

　　用人是领导的重要职能之一,也是成功的领导者的重要标志之一。特别是随着知识经济信息时代的到来,各级领导者的心理活动已越来越趋于隐蔽、独立和复杂,并直接影响和支配着他们的行为。因此,在领导活动中,讲究“用人心理”无疑将成为各级领导者最关心的内容,研究领导用人心理也理所当然地成为领导科学领域的一个重要课题。

　　所谓领导用人心理是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是一个完整的动态的心理活动过程,包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人,在用人中又进一步知人,这种循环过程越多,领导用人心理就越积极健康,对下属的任用就越合理[1]。

　　2 中小企业领导的特点

　　中小企业的领导大都被称为企业的“一把手”,他们在企业的发展与运营中发挥着独揽全局的作用,所以“一把手”在企业经营中的作用至关重要。“一把手”身负众多的企业使命:为企业创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体……这些职责与使命决定了“一把手”角色的多元。有人说“做一个好的领导难,做一个受人尊敬、爱戴的领导更难,做一个有卓著绩效的领导难上加难”。

　　同时,中小企业的领导在用人中扮演着人事经理的角色。因为大多数中小企业领导为企业的所有者,他们更愿意在用人中也 充当“一把手&rdquo1473同时中小企业因其灵活,组织成本低廉而迅速发展,但往往他们的组织结构、规章制度不健全造成职责的不明确;另外,由于中小企业一般“重业务、轻管理”,他们往往更注重在业务上的改进,而不愿意花费高成本加强对人的管理。由于中小企业的领导专业知识相对欠缺和个人的局限性,在用人中经常会出现一些问题,最终制约企业和个人的长远发展。

　　3 中小企业领导健康的用人心理

　　领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程,具体体现在识才、选才阶段,用才及育才阶段。

　　3.1 识才、选才阶段

　　识才,即是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程,其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。中小企业领导识才之眼主要担负着两个方面的任务:一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来;二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。通过面试突出人才“问”、“察”、“觉”、“析”、“判”的综合角色。另外,中小企业领导往往会持有运用人格测验、能力测验、情景模拟测验、网上测评、评价中心技术等人才测评技术的心理,以帮助中小企业领导识才。中小企业领导在识才阶段的健康心理往往能够为企业区分出不同人才。

　　选才,现在越来越多的中小企业也像大型企业一样开始尝试现代人才测评技术,以为企业挑选优秀的人才,以促进企业发展。人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段,通常情况下,中小企业领导在运用人才测评技术时,会考虑企业现状,从企业实际出发,针对不同岗位的人员采用不同的测评方法。据人民网调查,从最近几年的情况来看,我国人才测评工作已受到越来越多中小企业用人单位和求职者的欢迎,通过运用现代人才测评技术,中小企业领导选人越来越科学和合理[2]。

　　3.2 用才阶段

　　用才,人力资源管理中的人力资源规划、人员招聘、培训管理、绩效考核、薪酬管理,员工关系六大模块都可以为用人。领导者使用人才一定要做到用当其时,用在最好的时机;用当其位,用当其长。要根据人才的特长,分配最合适于发挥其长处的工作,避免人才错位,人才只有与其能力相适应,才能纵横捭阖、大显身手;第二,人才成长过程中有自己的最佳成长期,领导者在选才用人上要有时间紧迫感,让人才的工作适应各种不同的最佳时期。第三,重视个人的意愿,让他去干自己喜欢干的工作,有利于激励和调动人才的积极性和创造性。

　　3.3 育才阶段

　　育才,人类社会已经进入一个瞬息即变、竞争激烈的信息时代,人才的竞争更是国际和社会竞争的焦点,形势逼人,不进则退,其中培养人才的工作就显得尤为紧迫和重要,所以中小企业领导应该树立长远的育人意识。领导者希望培养优秀的人才,但并不希望因此而耽误了员工的本职工作,所以领导者会安排员工在职培训。在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度,在不脱离工作岗位的情况下对员工进行培训。另外,领导者也会安排适当的人员进行脱产培训,即离开工作和工作现场,由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育和培训。但现实,中小企业的领导往往会考虑到人工成本等问题而仅仅采用在职培训。这样,中小企业领导者就会站在一定的历史高度,放眼世界、面向未来,胸怀大志,高瞻远瞩,走在时代的前列[3]。

　　4 中小企业领导用人心理误区

　　领导者的用人心理是非常复杂的,有优化的心理品质,也有不良的心理因素,这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质,排除不良的心理障碍,尽快走出用人方面上的心理误区。

　　4.1 报恩心理

　　中小企业领导对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人,常常会犯这样的错误——在选才用人的问题上给予他们特殊的关爱和照顾。如果一个领导者单纯从报恩出发去用人,这种心理肯定存在弊端。作为一个中小企业的领导者,应该从科学角度出发,不管他人是否对自己有恩,只要他能干和肯干,又能干好,无恩的也要提拔重用;不能干和不肯干,又干不好的人,再对自己有恩也不能提拔重用。

　　4.2 报复心理

　　可以说它与报恩心理相反,是中小企业领导对那些曾经伤害过自己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击,并以此进行报复的心理倾向。有的中小企业领导对那些有意无意冲撞过自己或侵犯过自己的人,就是再有才干、再有才华、再有本事,他也不提拔重用,有的甚至还想方设法进行压制、打击。这种心理反映了领导者狭隘的性格特征。对此,中小企业领导者,应努力提高自身知识水平,提高自身素质修养,在用人中尽可能的做到一视同仁。

　　4.3 多疑心理

　　由于中小企业领导在企业中担任着“一把手”的角色,在用人中扮演着人事经理的角色,那么中小企业领导势必对人才作适当了解。当别人对人才进行攻击时,领导者也不会因缺乏清醒的头脑而被诬蔑言词所蒙蔽,做出错误决定。另外,多疑的领导者总是以某一种假设目标为出发点,先形成一种心理定势,然后千方百计寻找论据进行简单的逻辑推理,大胆想象,最后又回到假设目标,以致得出错误的结论来。

　　4.4 求全责备心理

　　有些中小企业领导总希望自己的下属都是尽善尽美,能在较短的时间内给企业带来明显的效益。他们常常感叹“千里马”难求,却又常处于患得患失之中,其原因就在于他们苛求于人。企业领导者的责任,就在于充分了解和掌握下属的优点和缺陷,以扬其长,避其短。那种认为凡是人才都“完美无缺”的观点是不切实际的,这无异于束缚自己的手脚,显然很不明智。

　　4.5 任人唯“亲”心理

　　领导者在选才用人时,总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。任人唯“亲”有两大类:一类是搞家族化,有的中小企业领导在一个单位,一个企业,凡是自己的亲戚,只要沾亲带故的一个个都提拔重用,占据重要岗位,手中握着大权。另一类是搞帮派、小团体主义。有些中小企业领导用人时,倾向于用熟人。

　　4.6 “崇拜”文凭心理

　　有的中小企业领导唯文凭论,认为文凭和能力是等同的,他们持有高文凭高能力的观点,在用人上注重用文凭高的人,这样往往会打击那些文凭弱,但能力强者的积极性,造成企业内部人员间不协调。把学历作为衡量人才的主要标准甚至唯一标准,显然有失偏颇。同时,一个单位招聘人才,是为了让他干事创业,而不是当摆设[2]。

　　5 对策

　　古人云:“金无足赤,人无完人。”中小企业领导也是人,他们也是众多人才中的一种,所以他们在用人中存在着健康的心理品质的同时,也存在着用人心理误区。这就要求中小企业领导继续坚持和发扬健康的用人心理品质,努力提高用人水平,并不断提高自身政治、理论、道德、法律、专业知识水平,以走出用人心理误区。首先,中小企业领导要想拥有健康的用人心理应遵循以下五原则:(1)民主性原则 (2)信任性原则 (3)重能力原则 (4)理智性原则 (5)宽容性原则。另外,塑造健康的领导用人心理品质的基本途径包括:(1)加强学习,提高文化水平和理论境界(2)强化公心意识,增强事业心和责任感(3)营造“尊重知识、尊重人才”的社会心理环境(4)人才立法势在必行(5)强化培训教育,完善考核监督机制(6)更新观念,加强自我修养和锻炼[5]。

　　中小企业领导用人心理在一定程度上体现了中小企业的文化,而中小企业的文化说白了就是老板文化的再生和体现,所以达求“企业人格化,人格魅力化”更为重要。这样,便也要求中小企业老板的人格具有很大的魅力。此外,人力资源是每个企业里面最重要的资源,但同时,人也是思想非常复杂的动物,如何为企业选用好的人才,是对中小企业领导管理理念及能力的有力评鉴。知人善任,人皆有才,人尽其才,才尽其用,因材适所,用人不疑,疑人不用……[4]。

　　参考文献

　　[1] 贾斌,杜大为.人员素质与能力测评[M].电子工业出版社,2006.

　　[2] 春友.现代领导心理学[M].中共中央党校出版社,2001.

　　[3] 孙云强.现代领导者的用人心理及其矫正[M].吉林大学出版社,2005.

　　[4] 闫秀敏,孙运德.领导用人的现代理念[J].红河学院学报,2008,(01).

　　[5] 吴瑞英.浅谈领导用人的艺术[J].科教文汇(下旬刊),2008,(01).