摘要：在经济全球化的时代，衡量企业成功与否的标准就是国际市场占有率。在金融危机背景下，全球营销仍是大势所趋。而要进行全球营销就是要满足全球处于不同环境中的目标顾客的需求，由此导致的跨文化冲突不可避免产生，探讨营销中的跨文化管理策略就成为当前一个现实且紧迫的课题。文章试图从跨文化管理产生的必然性出发，深挖文化冲突的深层诱因及负面性，最终于求有效的跨文化管理策略。

　　关键词：全球营销；跨文化管理；文化冲突：管理策略

　　随着经济全球化时代的来临，全球竞争与相互依赖的全球经济，将各个国家与商业组织强制地摆到同一个竞争舞台。在金融危机背景下，各国的相互依赖程度更为紧密，商机和挑战同时存在于全球不同地点。在此情势下，不论是外资企业涌人中国，还是中国企业参与国际循环，都不可避免地对同一重要课题产生困惑：营销中如何建立新型的企业文化，以避免文化冲突？本文就营销中的跨文化管理策略咯进行探讨。

　　一、跨文化管理：全球营销背景下的必然

　　（一）全球营销仍是大势所趋。全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程，它处于一般国际营销发展的高级阶段。其特点是淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的辩各来服务于全球的目枥璐。 如今的时代，全球化已成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。从这个意义上讲，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。

　　（二）文化与跨文化管理实行全球营销，就是要满足全球消费者的需求，而全球的目标颐客所处的环境是不同的，包括交流沟通的语言不同、风俗习惯不同、各国历史不同导致的民族感情的不同、经济发展谁水以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。这些千差万别的不同，归根到底，主要缘于各国的文化环境不同。

　　何谓文化？英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中将其表述为：“文化是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。”并认为，文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题。因此，文化是跨文化管理研究的切入点。

　　在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

　　二、跨文化冲突的深层诱因及负面影响

　　（一）跨文化冲突产生的特征和原因分析

　　1、跨文化冲突的特征。在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突（Culture shock）。跨文化冲突的特征有：（1）非线性。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态。（2）间接性。文化冲突—般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，且这种变化通过较长时间才能表现出来。（3）内在性。文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。（4）交融性。文化冲突与文化交融始终相伴相随。

　　2、跨文化冲突产生的原因。（1）种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。不同文化背景的工作者，在价值观、态度、行为都存在差异，如果一位跨国公司的管理者自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理方式对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理上的失败，甚至遭到抵制。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。（2）沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定制度。就算有了翻译服务，这种双向交流往，庄只是在字面层次上的沟通，无法进入因当地长期以来生游和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解。例如：西班牙人将百威啤酒（BUD WEISER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。（3）行为习惯差异。不同文化的工作者由于行为习惯的不同，在工作中易产生矛盾与冲突。例如“饭局”在中国习惯与生意联系在一起，而西方则习惯于将“吃饭”当成社交活动形式。有一次美国合作厂商邀请中国代表团谈判一项技术引进的项目，早上谈完却没有安排午宴，只是安排晚宴招待代表团，导致中方代表团认为美方公司太小气而不满。（4）不同的感性认识。感性认识是通过感觉器官对客观事物局部、现象和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。如黑色对于日本人而言，代表着庄严高贵，日本人常常用黑色；但中国人却常常避讳，因为在中国，黑色代表不吉利与死亡。（5）情感抵触。情感冲突是跨国公司内部来自不同国家的工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。也就是成员间由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知，产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争，尤其以种族背景为相互攻击的对象，直接冲击跨国公司的团队凝聚力和工作斗志。

　　（二）跨文化冲突带来的负面影响

　　1、影响了跨国公司管理者与当地员工间的和谐关系。作为跨国公司的管理者，对公司当地员工，不仅要懂得如何“管”，还得知晓如何“理”。如果跨国公司管理者不信任当地工人，就会使管理者和职工间的关系更加疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，加剧双方的误会和矛盾。

　　2、导致组织机构的低效率和市场机会的丧失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，不同文化背景的员工之间就会采取不同的行为方式，这种日益增多的文化冲突表现在公司的内部管理上，就是人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，竞争中处于被动地位，甚至有可能丧失许多大好的市场机会。

　　3、使跨国公司全球战略的实施陷入困境。作为跨国公司，要在世界范围内增强全球竞争力，从战略角度考虑必须要从一般的市场战略到资源战略直至向全球战略转变。而要保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

　　三、跨文化营销的管理策略

　　（一）正确的跨文化管理观念的树立是首位跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。一个真正的跨文化营销企业，应该能够利用并且明确估计出文化多样性的价值，而不仅仅是包容这种多样性。文化冲突既是跨文化营销进入的障碍，也是竞争优势的源泉。

　　（二）跨文化管理策略的选择是重点

　　1、文化适应策略。文化适应策略是跨文化管理中最基础的策略。所谓文化适应，是指跨文化营销企业在制定营销战略、决策时，充分考虑目标市场的文化特质。绝对尊重当地的文化传统、习俗、宗教禁忌顺应目标市场的需求，将产品、营销人员、促销手段等最大限度的本地化的一种营销模式。在开发国文化开放性弱，变动性小，文化的对应性差及企业本身较弱小的情况下多采用此种策略。

　　2、文化相容策略。文化相容习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和开发国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，充分发挥跨文化的优势。美国的肯德基在中国的巨大成功可以说是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

　　3、文化规避策略。这是当母国的文化与开发国文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

　　4、文化创新策略。它是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。因为从全世界角度衡量，一国或一地区文化的优劣是难以界定清的，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既保留母公司企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。

　　5、文化变迁策略。它是指利用母国强大的文化优势，抓住开发国文化变迁的时机，使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化，营造新的营销环境，创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击，我们就可以看到文化变迁力量之巨大。相对而言，在开放性比较大，文化对应性比较强，亚文化类型比较多的国家较易于采用这种文化变迁的营销策略。

　　（三）跨文化培训是实施管理策略的有效途径

　　在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训，而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

　　跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。其具体做法包括将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。

　　进行跨文化培训的目的是为了减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率，加强团队协作精神与公司的凝聚力。公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。