对于国有大型企业来说，薪酬体系的建立从无到有，从简单的层级区分到系统性的薪酬体系评价，可以说是一个巨大的改变和飞跃。其目的就是立足于形成科学有效的激励机制，以达到激励员工，更好地实现企业的战略目标。因此，如何将绩效管理和激励机制更好地应用于企业各个层次（决策层、职能层、业务层）就是摆在企业面前的十分大的难题。而对于企业的各个生产业务序列单元来说，在绩效管理和激励机制方面的矛盾尤为突出，企业的价值生产链对于企业来说是至关重要的，而实现其生产链价值最大化的恰恰是各个生产业务序列。因此，作为生产业务部门（非人力资源部门）来说，一定程度上积极地解决好生产业务序列与企业的薪酬体系的匹配关系，更好地将实际生产业务序列的业务与现有的薪酬体系相结合就变得至关重要。通过利用信息系统管理建设实现非人力资源部门的人力资源管理，以达到发挥薪酬激励机制和绩效管理的作用的目标，才是实现企业生产链价值最大化的前提保证，也是企业生产效能最大化的坚强后盾。

　　一、人力资源管理在国有企业中充当的角色

　　近几年来，随着国内航空业不断地发展和壮大，无论是航班数量还是机队规模都有了质的飞跃。作为国内三大航之一的中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）来说，面临的挑战也越来越多，比如说包括航空市场的竞争和开发、运行环境的日益复杂、航空安全管理的持续稳定、企业的自身风险管控、一线生产的应急管理等等方面。航空公司不仅面临着外部竞争的压力，而且面临着内部管理难度日益增加的压力，企业的发展离不开企业的每一位员工，作为国航来说，发展与挑战并存，而国航的人力资源管理恰恰在发展与挑战的过程中发挥的作用至关重要，因为人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。

　　国航运行控制中心作为国航的二级生产部门，在整个企业中充当的是业务层角色，其核心职能就是保证航班安全，保障航班正点，提高运行效率，降低运行成本。其职能的重要性不言而喻，而要真正更好地发挥其职能，为国航这个企业在航班运行方面做出贡献和创新，实现业务层创新和差异化，保持技术领先，无外乎也是帮助提高企业自身竞争力地重要方面。但所有这些目标的实现，都离不开每一个业务部门的人力资源管理，对于国航运控中心飞行签派来说，作为非人力资源部门，人力资源管理也充当着十分重要的角色，只有将飞行签派的人力资源管理和现有生产信息系统管理很好的相结合和匹配，才能真正将飞行签派的职能有效地发挥出来。因此，飞行签派的人力资源与信息系统管理管理的不仅是管理飞行签派的未来，而且管理国航运行水平的未来。

　　二、飞行签派（非人力资源部门）的人力资源管理现状

　　国航自从2008年至今，始终在围绕着企业组织转型开展着公司各项生产活动，其中很重要的一项活动就是公司各部门的人力资源管理改革，作为国航的二级生产部门，运行控制中心下的子部门飞行签派，也不例外。飞行签派从以前的一个部门，重组拆分成三个部门：运行控制室、飞行监控室、总签派室，各自分别承担了航班运行控制、航班地空监控以及航班签派放行工作职能。应该说，这次业务组织结构调整，为今后的业务工作细化奠定了基础。而围绕着国航的SOC建设，这三个部门面对着不同的信息系统模块，分别为航班动态模块（MM Movement Management）、飞行监控模块（FE Flight Explore）、签派放行模块（DM Dispatch Management）。如何将人力资源管理与信息管理系统有效的结合匹配，实现人员素质稳步提升，系统资源高效利用，开拓业务发展，促进业务创新，最终更好地服务于运行控制中心的业务战略目标服务于公司就显得至关重要。

　　我们清楚地知道，对于国有企业来说无论是转型还是改革，都是一个漫长和循序渐进的过程，当然国航也不例外。在连续的两次组织转型中，国航的人力资源薪酬体系通过美世咨询公司，搭建了一套科学而完整的薪酬体系结构。这套薪酬体系在国航的业务部门中的应用也是在不断地深化，从过去的吃大锅饭，到现在的具体级别区分，应该说是一个很大的转变。但仍然存在一些实际的问题，以作为生产业务部门的总签派室为例进行说明：

　　1.飞行签派员级别以前是没有明显区分的，而公司组织转型后，将飞行签派员分为运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员和高级签派员。在级别上做了具体的划分，而在我们的实际生产中，可能存在运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员所从事的生产岗位没有明显的区分，工作量和工作时间都是一样的，无法很好的达到激励的作用。当然，在这点上有人员执照构成的因素存在。也就是说，人力资源薪酬体系的评定在现有阶段还没有与业务部门的实际生产情况相结合，这样就会导致实际生产过程中员工之间的比较，以至于部分人心里不平衡，难以达到很好的激励效果，反而产生了懈怠情绪。

　　2.薪酬体系评定解决的仅是定级定岗的问题，但是真正有效地将定级定岗的激励作用发挥出来的话，就需要具体的绩效管理，将不同的岗位的绩效管理具体区分，落实细化，这样才能更加有效地将薪酬体系的作用发挥出来。

　　三、飞行签派的人力资源管理思考和建议

　　虽然存在上述的两个突出问题，但对于现有阶段来说，作为业务部门也有一定的办法和途径在一定程度上发挥其非人力资源部门的积极作用，帮助有效的规避其目前薪酬体系的负作用，而尽可能发挥其优势，具体的建议如下：对于飞行签派这个业务部门的人力资源管理系统与信息管理系统的搭建本人有以下几点设想：

　　（一）搭建飞行签派员管理系统

　　1.实现飞行签派员排班管理，打破班组式排班管理，将局方对签派员的执勤规定通过计算机语言写进程序中，在不违背局方规定的前提下，实现人力资源共享最大化。通过排班以科学地区分目前公司所制定的岗位级别，将工作以定量的方式展现出来，为公司人力资源部门进行后续薪酬调整提供依据。

　　2.实现飞行签派员资质晋级考核管理，更加科学的分配考核人员和考官进行晋级考核。

　　3.实现飞行签派员业务倒休与休假管理，休假申请统一通过系统来实现。

　　4.实现飞行签派员资料档案管理。

　　5.实现飞行签派员培训与业务考核管理。

　　（二）将现有的4名项目经理（即一线生产带班和行政管理经理）的职责打破，重新分配

　　1.一名负责业务开展与推广工作。

　　2.两名负责日常生产管理工作。

　　3.一名负责日常飞行签派人员与行政管理工作。

　　四、关于生产业务部门（非人力资源部门）的人力资源管理总结

　　由此可见，作为非人力资源部门来说，将其人力资源管理与信息系统管理有效地结合和匹配，就能帮助公司的人力资源管理体系在其各个业务部门发挥其更多的积极作用，从而有效地将其薪酬体系与绩效管理工作在各个业务部门中深化和应用，最终目标就是为实现在现有的公司人力资源薪酬体系的前提条件下，将业务层面与薪酬评价体系更加科学地匹配，实现其业务层面的业务战略，从而最终为企业战略实施与实现做出一份贡献，帮助公司在航空业市场中占主导地位。因此，人力资源部门与非人力资源部门是互促互进的，而非人力资源部门的人力资源管理与信息系统管理又是相辅相成的。