1月19日，日本最大航空公司日本航空（JAL）宣布破产重建。1月25日，日本政府宣布接管日本航空，78岁的日本京瓷名誉董事长稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO.

　　被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫出山重建日本航空，显然受到各界的期待，但对航空事业毫无经验可言的稻盛和夫来说，却也是现实中的“火中取栗”，这是一场关系到声誉的严峻考验。

　　外部求贤拯救危机中的日航，有过失败的先例。1985年，日航波音747客机失事，造成520人死亡的惨剧。身背巨额赔偿的日航随后经营陷入低谷，当时的中曾根内阁曾从日航外部，邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航董事长。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，并被誉为多元化经营的高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的阻力，不到任期的一半便黯然退场。

　　已近耄耋之年的稻盛和夫能够超越伊藤淳二而不致重蹈覆辙吗？而且同伊藤时代相比，现在日航面临的局面要险恶许多。

　　根据日本再生支援机构制定的《日航再生方案》，日航重建将分三步走：第一步是缩小规模；第二步是改善燃料成本；第三步是整理航线。稻盛和夫在2月1日表示，只要确凿实施该方案，日航的再生应该是可能的。

　　重建日航的进退两难

　　资金注入Vs债务偿还

　　据日本金融界人士透露，导致日本航空在新年之初宣布破产重建的一大因素，是日本航空在出现资金困难时，银行和金融机构尽皆撒手。

　　日本航空2008财年年终决算显示，全年赤字600亿日元以上。为此，以前任董事长西松遥为首的日本航空的经营者们，经过艰难交涉，终于在2009年6月，说服日本政策投资银行，得到了1000亿日元的贷款额度。

　　但由于新型流感的影响，到2009年9月，赤字不仅没有得到遏止，反而上升到了990亿日元。

　　于是，日本国土交通省官员亲自出面，搞出一个《JAL再生方案》，主要内容是要求给日航贷款的银行和金融机构，将日航每年必须支付的3300亿日元累计利息，压缩为每年支付1000亿日元。

　　这一方案，遭到了银行和金融机构的强烈反对而泡汤。随后日航又苦苦挣扎了3个月，万般无奈之下，才根据《企业再生支援法》宣布破产重建。

　　日本《企业再生支援法》规定，企业宣布破产重建之后，大部分债务将得到缓还。但是，并不是就此不还。破产重建后的日本航空，仍然将面临着与银行和金融机构的艰难交涉。

　　裁员减薪Vs服务安全

　　无论什么样的企业，只要出现赤字，消解赤字的第一做法，就是压缩人工费开支。日本航空要压缩470亿日元的人工费支出，3年内必须裁减约1.5万名员工。另外，根据日本《企业再生支援法》中的明确规定，企业在宣布破产重建的过程中，企业员工的年金（养老金）、薪金、退职金的数额必须减少。而要减少这“三金”，必须得到企业全体退休员工和现役员工总数2/3以上的同意。这一点，已经引起了社会的广泛关注。

　　第一个反应是空难遗族。1985年日航空难的遗族，在事后都得到了最优厚的抚恤。在日航宣布破产重建的第二天，空难遗族联合会就发表了一篇态度非常强硬的声明，要求破产重建后的日本航空，不得减少遗族们的养老金。

　　第二个反应是员工。要裁减约1.5万名员工，谈何容易。日本航空的员工，每月工资都比其他企业同等学历同等年龄的人高出两倍，同时每年还要领取6个月工资额的奖金，这么优厚的待遇，谁愿轻易放弃？另外，已经退休的近8000名员工，过惯了领取高退休金的悠闲生活，要他们在减少退休金的协议书上签字，是多么困难。

　　工会虽然从一开始就以友好的姿态，积极帮助企业稳定员工的思想，其目的是使日本航空的业务开展不受影响。但是，在真正开始裁员的时候，双方的攻防之战，一定会非常激烈。而且，工会方抵制大量裁员的一个理由是，大量裁员势必会引起服务质量的下降和安全系数的下降。而这两点理由，不仅是日本航空现实中的现实，还是日本人最关心的问题。因为1985年的空难，在日本人心中造成的负面影响，至今也没有消除。通过破产重建后的日本航空，如果不能在安全和服务两个方面，都得到相应的提升，日本航空的再生，不仅难以出现，还可能造成第二次破产。

　　保障运营Vs提高收益

　　在日本航空宣布了破产重建之后，市场的反应立即显现了出来。今年新年前后国际航线的旅客人数，与去年相比，全日空增加了9.7%，而日本航空却减少了11.8%.造成旅客离开日本航空的最大因素，就是因为宣布破产重建而造成的形象损害。

　　虽然重建支援机构把5年后旅客收入的减少程度预计在20%以下，而且设想了好几个降低成本的方案，但是如何能够实现一边削减整理现有航线，一边提高收益，这种实质性的战略并没有让世人看见。

　　另外，在日本航空宣布破产重建之后的第二天，日本政府就向拥有日本航空国际航线的30多个国家和地区，发出了稳定日本航空线路的协助和请求，以竭力保证日本航空在机场设施的使用和燃料供给。然而市场是现实的，一旦日本航空资金链发生断裂，谁能保证瑞士航空在英国机场的尴尬不会再次上演。

　　2009年10月11日，瑞士航空宣布破产后，仅仅一天半之后，瑞士航空世界各地的航线全部停航，给全世界5万多名瑞士航空乘客造成了重大影响。除了不能确保燃料费外，瑞士航空的飞机还因为在英国付不起机场使用费，被英国警察赶出了停机坪。

　　过去以日航信誉为担保的燃料用后付款制度，在宣布破产重建之后，突然被要求先支付现金再加油，先付现金再起降的情况，也可能出现在日航各条国际航线中。

　　为此日本航空必须储备6000亿日元的燃料储备费，以应对发生在世界各国的现金交易。虽然企业再生支援机构已经决定注入3000亿日元，这笔钱即使是一分钱不作他用，也仅仅是所需燃料储备费的一半。

　　另外，如果在重建期间，在硬件投入上与全日空的差距拉大的话，要实现企业重建支援机构描绘的“V”字型恢复，无疑是镜花水月。

　　彻底民营Vs“无主私营”

　　日本航空虽然早在23年前，就实现了形式上的民营化，但始终徒有其表，政府依然拥有34%的股权，日航依旧在政府的操控之下。官厅的干预、公务员心态的延续，依存于官僚机构的惰性，内部派系的倾轧，加上非彻底民营化的经营，是日本航空高成本、低效率“无主私营”状态的最好诠释。

　　例如，1990年以来，日本政府为了支撑经济衰退后的地方经济，维持自民党的票仓和保守政治的基础，曾经兴建超过200个利用率极低的地方机场。直到现在，为了维持这些机场的运营，不仅要继续投入大量资金，还要向使用机场的航空公司征收高昂的费用，造成航空交通成本高、收费高、乘客少的恶性循环。

　　仅日本航空一家，就承担着全国60%以上偏远地区的航空交通运输任务。从某种角度上说，日本航空，其实是日本官僚和政客们的牺牲品。

　　因此，日本航空破产重建的重要关键，是要使日本航空，彻底摆脱官僚主义作风和官厅干预的束缚，像实现了真正民营化的“全日空”（ANA）那样，在经营上具有主动性和灵活性，才能从根本上医治日本航空长期经营管理不善的顽症。要使日本航空这样的企业王国做到这一点，稻盛和夫任重道远！