摘要：所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。在企业管理当中全面预算管理如同一条主线，它将企业内部各部门的管理工作串起来，通过与内控机制科学结合，使企业的管理以及规划变得科学而富有成效，从而提高企业整体的管理效率。中储粮企业通过强化全面预算管理与内控建设，使得中储粮企业能够在在发展过程中，形成了强大的竞争力。如何加强中储粮企业全面预算管理与内控建设，下面将重点进行论述。

　　关键词：中储粮；全面预算管理；内控建设

　　一、全面预算管理与内控建设的重要性

　　席卷全球的金融危机使我们重新审视企业的预算管理与内控建设等关于企业的体系机制问题。在金融危机中，企业所面对的威胁不仅仅来自于企业外部，更多的是来自于企业内部。这主要是企业如何练好“内功”，如何提升自身竞争实力，而“内功”的练习，自身竞争实力的提高，很大程度上取决于企业的预算管理与内控建设，二者一是关于企业成本管理的，一是关于企业内部管理的，是企业发展的两个重要的前提条件。本文的重点即是结合所在的中国储备粮管理总公司（简称中储粮总公司）所属的粮库来谈该企业的全面预算管理与内控建设。

　　预算管理是市场经济下的计划管理的产物，存在于企业内部，也存在于政府内部，在我国由计划经济转为有计划的市场经济后，预算管理在政府及至企业管理中起着重要的作用。从企业的预算管理来说，在现代化企业管理理念下，预算管理已经不单单是一个简单的财务预决算计划管理，它打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标指导下实现企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，同样预算管理已经演化成了全面预算管理。其目标是实现多层委托代理关系下的累加代理成本最小。在企业管理当中全面预算管理如同一条主线，它将企业内部各部门的管理工作串起来，通过与内控机制科学结合，使企业的管理以及规划变得科学而富有成效，从而提高企业整体的管理效率。

　　内部控制对于企业经营管理同样非常重要，尤其是当前金融危机情况下，外部条件越来越苛刻，内部控制能力的好坏，直接影响到企业的方方面面，包括各项业务、业务流程中的各个环节和企业中的每一个成员。好的内控建设体系使企业能够凝聚成一个有力的拳头，而管理混乱，缺乏内控建设的企业如同一盘散沙。在金融危机的影响下，我们很多企业都开始思考如何建立一套科学严格的、行之有效的内控系统，增强企业抗风险能力。

　　全面预算管理与内控建设同样重要，对于企业来说，二者自身有着密不可分的关系。全面预算管理是企业内控建设的一种方法，是企业内控建设的一个重要目标。从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的内控建设机制，全面预算管理已处于企业内部控制核心地位。作为一种内控建设机制，全面预算管理通过对经营所涉及的仓储、轮换、财务、投资、综合、人事、信息等各种经营指标进行分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。全面预算管理模式打破了传统内控管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的内控管理运行机制。因此说内控建设机制的建立健全推动了企业全面预算管理机制的建立和发展，而企业全面预算管理机制的建立和发展又为企业内控建设机制的发展提供了现实依据和手段。全面预算管理作为企业的内控管理方法之一，是企业提升内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。

　　二、中储粮企业全面预算管理与内控建设过程中存在的问题

　　中国储备粮管理总公司（简称中储粮总公司），是国家调控粮食市场的重要载体，中央储备粮是关系国计民生和国家经济安全的重要战略物资。中储粮总公司在搞好国家粮食储备、服务国家宏观调控、维护粮食市场稳定、实现国有资产保值增值等方面肩负重大职责。近年来，中储粮切实落实国务院对总公司提出的“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上”的要求，不断巩固“两个确保”的基础；按照市场发展、企业发展规律，加强自身建设，完善体制机制，不断提升服务调控能力、市场化运作水平、企业管理运行质量，努力实现“维护农民利益、维护粮食市场稳定、维护国家粮食安全”的目标。党中央、国务院历来高度重视粮食安全问题。2000年，中国储备粮管理总公司正式组建，对中央储备粮实行垂直管理，标志着储备粮管理进入一个新的发展阶段。正是由于中储粮重要的战略地位，中储粮成立之初，即全面加强管理，不断适应改革发展的趋势，在其发展过程中解决了一系列的宏观层面、企业内部管控、财务预算管理制度等的问题，建立了总公司对直属库的人、财、物实行垂直管理的制度体系。公司总部设有9个职能部门，在全国设立了24个分公司和4个子公司，上收及划转了338个直属库。直属库是独立核算、自负盈亏的法人实体，直接从事中央储备粮收购、储存、运输、加工、销售及相关业务。其全面预算管理与内控制度均与总公司、分公司保持高度统一和一致，实现了上通下行。中储粮由于不断改革和完善全面预算管理，不断加强内控建设，使得中储粮在发展过程中，形成了强大的竞争力。

　　全面预算管理与内控建设体系对于中储粮这一国企同样是至关重要。中储粮企业在发展过程中，这两个方面出现过的问题。问题所造成的结果主要表现为收购粮食产品质量低，物资消耗高，成本增大；管理过程中资源浪费严重，其中包括人力资源、财务管理资源、技术资源的浪费；部分新上收库、整体上收库、中心库技术设备力量落后，全面预算管理和内控工作仅停留在和管层面，对全面预算管理和内控工作的理解、执行、分析、监督、还和要求相差较大，这其中有粮库所在地区的宏观经济、经济发展水平等外部因素的影响，但是重要的原因还是在于企业内控机制不健全、全面预算管理失当、没有科学组织体系。

　　造成中储粮所属企业上述问题的原因具体来说，外部因素主要受市场经济影响，粮食价格的上涨、运费的上涨，金融货币政策紧缩，企业元动力内部消化低。从内部因素看，工资，管理费用年年递增，重速度，轻效益，轻成本，全面预算管理得不到应有的重视，更使得成本意识淡化，成本管理松驰，成本指标不断上升。全面预算管理与内控建设体系，从本质上来说，也是一种风险管理。而中储粮所属部分企业及直属库这种管理体系的弱化无疑增加了企业的经营风险。

　　中储粮总公司认识到要提高经济效益，必须抓住关键，这里首先要把握住属于企业本身的，把降低产品成本作为重点工作来抓。而中储粮所实行的最有效方法之一就是不断加强和改进企业全面预算管理与内控建设。

　　三、加强中储粮全面预算管理与内控建设的措施手段

　　中储粮近年来，建立和实施全面预算管理与内控建设，主要从以下几个方面着手：

　　（一）建立全面预算管理体系，规范企业治理结构

　　现代企业组织形式的发展与变革，使公司治理问题日益突出。企业治理的核心问题，就是所有权和经营权的分离导致所有者与代理人的利益或目标不相一致而产生的委托代理关系。企业治理被称为全面预算管理的重拳。中储粮认识到这一点，把全面预算管理体系的构建，从企业治理结构的规范入手，力图从根本上构建一整套合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制代理成本，实现企业价值的最大化。在中储粮的治理结构的重建中，全面预算管理对企业各管理层次权力和责任进行了明确安排，两级法人、三级管理制度，即是这种安排下的产物，正是这种治理结构使得三级体系得以更加规范化管理和科学运转。在这种治理结构中，预算管理从领导层、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。企业的治理结构要求充分体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分离的原则，领导层具有决策管理权，而经营者则拥有决策控制权。全面预算管理体系下，在预算组织方面，库委会拥有企业重大事项预算的决策权力，预算委员会在库委会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。预算编制是细化目标责任用分配落实资源配置的过程。在预算编程中，必须目标明确、责任落实，直属库各职能部门库明确预算目标指标的含义与计算方法，按分工负责的范围不同对预算目标负相应责任；实事求是、严格控制，预算一经确定，就应以此为依据进行严格的过程控制。

　　（二）战略细化，指标分解

　　企业在对于全部资产和企业的预期发展规划进行科学的设置后，即根据企业战略规划，设定预算目标体系，三级管理预算目标统一进行细化。一级预算目标项包括收入、成本、利润、现金流量指标、质量损失指标、管理效率指标、安全生产指标、创新发展指标等。预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做。各职能部门通过编制预算需要明确“应该完成什么，应当完成多少”的问题，预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需要与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等，预算应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在由一级预算目标项向下分解时，企业规定各部门可以有两种分解路径：一是按责任主体分解，例如，将费用目标分解到不同的部门科室，部门科室再分解到各个管理者以及各个员工等等；二是按预算目标项分解，例如，将收入分解为销售收入、其他收入、主营收入等，销售收入又可分解为A商品收入、B商品收入等。在预算目标分解时，注重明确预算目标的责任主体，以及预算目标的周期。预算目标项的周期特别重视具体预算目标项所代表业务性质，一般对于损益类，均规定按月度进行分解。在此前提下，要求全面加强内部流程管理控制，运营风险控制。

　　（三）绩效考核，奖惩兑现

　　在预算考评过程中，首先，部门科室的责任人在对其工作成果进行自我分析评价的基础上形成责任报告，报送企业的责任中心；然后，由企业的责任中心根据所部门科室的责任报告，对各责部门科室的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；企业的责任中心再编制本责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向分公司责任中心报送。通过这样层层汇总、分析与评价，直至企业最高领导层，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。在预算执行过程中，各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈，有利于最高管理者进行全面预算管理与内控管理。在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。对于完成责任预算的主体应给予奖励，完不成的则予以处罚。奖惩的办法可视具体情况而定，如可以采用百分制综合奖惩的办法，即将责任中心的各责任预算执行结果换算成分值，并制定加减分的计算办法，然后综合计算责任中心的总得分，再根据奖金与分值确定责任中心的奖金总额。

　　四、结论

　　我们的企业尤其是国有大型企业大多是脱胎于计划经济体制，在改革开放后，逐渐从计划经济体制过渡到有计划的市场经济体制，预算管理、内控机制同样随之转型。旧有的管理制度与预算制度已经在很大程度上进行了创新，但是仍有不适应市场经济体制的问题存在。全面预算管理与内部控制是实现现代企业管理的重要组成部分，也是企业生产经营活动赖以顺利进行的基础。中储粮企业在实行现代企业管理过程中，在实行全面预算管理与内控建设方面积累了宝贵的经验，随着市场经济的建立和逐步完善，市场竞争的日趋激烈，为了增强企业在改革浪潮中的竞争实力，提高企业的经济效益，中储粮企业还要不断的强化企业的全面预算管理与内控制度。而这些找制度的全面落实归根结底还有赖于人以及国家宏观经济环境、政策制度等关键因素。

　　参考文献

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　　3.李维安，《现代公司治理研究——资本结构、公司治理和国有企业股份制改造》[M].中国人民大学出版社，2002.