随着市场竞争程度的提高，企业对自身竞争能力的认识也越来越清晰。其中低成本成为企业获取竞争优势的重要手段之一，这一特征在制造业领域表现得尤其明显。
但是，并不是每个企业的经营者对于企业获取这一竞争优势的正常路径都非常清楚并愉快承受，尤其是难以忍受企业在追求低成本过程中的“加”上去成本的煎熬。结果常常导致因为没有合适地“加”，导致“减”的目标始终难以达成，企业并没有在管理者不断强化“减”的逻辑和“声音”中改善能力，反而造成能力低下，竞争力不断丧失，许多企业因此被淘汰出局。
咨询中，我们一般都会对这样的企业经营者提出忠告：要锻炼自己的忍受能力！背后的道理如下：
1.企业降低成本的重要机制是“熟能生巧”，这已经被许多经济学家证明为最重要的企业学习机制；
2.企业大量活动中产生的经验，是“熟能生巧”机制发挥作用的源泉。如果没有足够的经验积累，“熟能生巧”机制就成为“无源之水、无本之木”；
3.而企业活动中的经验是靠“加”上去的管理活动，如记录、分析、总结、推广的正常循环积累起来的，没有这样的循环机制，就没有经验转化为规范的条件，因此，这些“加”上去的活动和成本是企业“必需品”，而不是“奢侈品”，属于不熟练企业的正常成本；
4.正是这些“加”上去的管理活动循环，企业才能找到“减”的环节、方向和程度；
5.企业“减”的操作方向通常不是经验积累的管理循环，而是已经被这些循环培训熟练的操作线上的员工和环节；
6.相对于丢掉这些正常循环活动而言，企业进行的大量重复无学习效应的“低成本”简单循环，更是企业成本高和难以降低的根源；
7.“加”管理活动正是“减”操作活动的基础。这才是企业逐步成熟的逻辑所在。
至此，也许企业的经营者会问，我有没有机会开办出不需要如此麻烦复杂的经验积累和“熟能生巧”机制的企业呢？
我的回答是：有机会。只要不需要人和人的配合，或者企业的链条足够的短，极端的例子就是单一依赖机器的制造业企业就可以这样。许多江浙一带的企业就是这样子的，但是这样的企业一般在市场竞争比较激烈的环境下，只能赚取非常低毛利，而且需要足够庞大的代工市场的支持。
但是对于绝大多数企业而言，由于需要为客户提供附带知识含量的人力价值，必须保持一定的链条长度和内部交易环节。他们不得不面对要想实现“减”必须忍受“加”的正常的“熟能生巧”逻辑。企业能够做的不是改变这一逻辑本身，而是通过建设良好的“熟能生巧”机制提高“加”“减”变换的效率。
当然，企业成本过程“加减法”的错误应用的另一个极端倾向是只“加”不“减”。这在许多国有企业中表现严重，也是这些企业在不知不觉中丧失竞争能力的原因所在。道理如下：
1.虽然这些企业能够忍受“加”上去的成本，但经常忘记“加”上去的目的；
2.虽然“加”已经为其积累了许多“减”的方向和经验，但由于“学习机制”不启动和不发生作用，这些经验经常被浪费掉；
3.没有“学习机制”过虑的经验，是无法演变为企业升级的“规范”和减的力量的；
4.缺乏“减”的力量发挥作用，企业必然会在竞争对手的不断“减”的力量的作用下，不断丧失成本优势，最后丢掉竞争能力，迫使企业退出竞争舞台。
上述分析大体可以揭示许多国有企业被迫退出竞争性领域的奥秘。
可是，对于这一问题的解决，经济学家和管理学家表现方向完全不同。多数经济学家通常把这一问题解决技术本身研究扔在一边，跑去寻求该奥秘背后“激励机制”不足的原因（如产权制度调动企业家的自利动机等），或者去研究如何让不发达的企业家市场发达，让市场竞争去抑制企业家“偷懒”动机等宏观问题去了。但是这样的研究虽然深刻，但实在对于解决问题本身无益。
怎么办呢？看来问题的解决职能依靠管理专家和咨询顾问了。我们认为，目前，对于绝大多数民营制造业企业的企业家而言，上述动机并不缺乏，他们一般也并不懒惰，那么他们缺乏的和需要改进的又是什么呢？
耐心和技术至少是两个需要培养的技能。
耐心解决的是对“加”上去的管理本的正确理解和对企业充分投资的心理预估，技术解决的是为“减”的目标实现形成的“学习效应”循环的正确建立和坚持不懈，为企业“熟能生巧”机制发挥作用创造充分条件。
