朗讯科技公司日前公布了截至2003年12月31日的2004财年第一季度财报。报告显示，公司实现净收益3.38亿美元，而上季度净收益为0.99亿美元，去年同期净亏损2.64亿美元。2003年，在全球电信市场以20%的速度下降的大环境下，朗讯在中国的业务却以20%的速度增长。那么，在财务方面朗讯做了哪些调整呢？为此，记者走访了朗讯科技（中国）有限公司大中国区财务总监武军。
武军说，中国比较稳定的政治环境和整体向上的经济环境，使得朗讯对中国的关注度非常高，制定了一整套的中国市场战略计划，不断加大对中国的投资。这对传统的财务模式提出了很大的挑战，对财务管理模式、财务人员有了更高的要求。
合理明确的人员配置
武军介绍说，朗讯改变了传统的财务模式，对公司财务部的结构进行了明确的分工和分层，使财务人员的责任、职能更加明确，使财务部内部的分工适应整个公司的流程。
首先，朗讯将财务的各个职能部门分为核心部分和非核心部分，在人员配置和要求上进行不同的规划。核心部分通常是财务最专业的部分，其职能是业务部门所不具备的，是和业务部门互相弥补的部分。他们是业务的合作伙伴，进而成为业务的领导者，由他们来启动整个业务的规划和整个公司的运作。对于他们来说，不仅要有很强的财务背景、丰富的经验，更重要的是他们要有市场意识、服务意识，要服务于客户。他们是在为整个财务部门、甚至整个公司增加价值。
而非核心部分就是传统、狭义的会计部门，主要负责日常报销、记账、付款等等。对于非核心部分，朗讯用程序、系统、标准化的运作加以规范，就像工厂的流水线一样，保证准确及时的财务数据在最快最短的时间内提供给核心财务部门。
其次，朗讯在财务管理上实行财务共享模式。目前朗讯的7家公司的财务管理部门都集中在一起，由一个地点统一操作，节省了人员和资源，在程序上也保证了统一性。同时，由公司的高级管理层制定内部审计、税务、资金运作等规章制度，对这些职能部门进行统一规范。
另外，朗讯目前也在进行财务人员的转换。改变以往20%做核心业务支持，80%做会计、记账工作的模式，使公司最多的人员用来支持业务人员。目前朗讯财务人员的比例是60%做核心业务支持，40%做会计工作。
一体化的ERP系统
武军说，当你想达到这样一个转变，将更多的时间和资源用在支持业务时，财务内部和整个公司必须要有一个标准化的财务系统。这个系统叫做ERP系统，即公司资源管理、资源计划系统。ERP系统是把公司的所有流程，特别是非财务部分的资料统一起来，变成一个系统化、自动化的流程。
ERP系统除了可以规范整个流程外，还可以减少工作中可能出现的失误，尽可能用一次性财务录入，解决整个流程数字的生成和报表的生成。以往的重复输入不仅增加了工作量，同时也会由于录入方法、使用财务或非财务语言、数码和代码之间的不匹配，造成报表数据的不准确。这些除了会增加财务报告、税务报告等的风险以外，有时还会影响领导层的管理决策。
武军介绍说，ERP系统分成不同的模块，使生产、销售、采购一体化。从报价计算的成本、对客户的报价，到发定单、组织生产、发货、组装、安装，最后到形成应收款、销售收入、成本确认、应收款收回，都可以在这个系统里实现，而且任何单位和部门都可以非常容易地提取相关资料。
同时，ERP系统还可以达到内部监控的目的。所有工作是通过系统来完成的，只要系统是可靠的、成熟的，那么最终出来的数据也是可信、及时的。它同时也有利于财务人员、税务人员，甚至包括审计人员对整个数据生成的考察。
严密完整的预算
武军说，预算对于公司的发展和调整战略来讲是至关重要的。预算是一个规划，是体现长期规划和短期目标的一个手段。
朗讯的做法与传统预算的区别在于：第一，朗讯的预算考虑到所有的因素，这些因素是互相关联的。朗讯先考量面对整个市场环境能占有多大的市场份额，可以去占有的有多大，再将内部所有的条件配比在一起，形成一个包括资产、销售目标、费用、库存等在内的整体规划。第二，朗讯的这种规划是一个滚动计划，不是一成不变的，有时在实施过程中需要对拟订的整个规划进行调整。武军介绍说，朗讯通常是一个季度做一个完整的滚动计划，每两周做当季度的重新计划。这种规划既是一个持续的过程，也是和未来的目标紧密联系在一起的。
最后，武军总结说：“如果把整个公司比做是一个大的机器，那么我希望财务部门是这个机器的引擎，它应该能够带动整个公司高效运作起来，提升公司的价值。”
