三、 放帐对方要承认
签订赊销协议只能证明双方有这种合作意向，并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是你的出库单，而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前，可书面咨询对方当事人是否收到货，让对方书面认下这笔帐。否则，你就去追查货运公司，直到拿到对方欠帐的证据。若遇诈骗，及时报警。缺乏财务知识的业务员只知催公司发货，对于货发给了谁，由谁签收，签收凭证是否妥善保存于本公司不再追踪，到了发生多笔业务后双方兑帐打官司的时侯，才知道吃了哑巴亏。笔者在湖北处理一笔纠纷时看到，债权人的举证仅是自己这样的一个记录，“X年X月，×××从我这里拿走多少多少台空调”。
四、 过程控制有人跟
制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。笔者在给企业做信用管理培训中了解到，有些企业的应收款简直是一本糊涂帐。自己到底有多少应收款，哪些是今年的哪些是去年的，哪些有可能追回，那些是死帐呆帐，不仅企业负责人说不清楚，财务经理也说不清楚，或者说是不愿说清楚，不敢说清楚，到了无法面对的程度。一些财务不建全的老板说起放帐更是一仍的无奈，一肚子苦水，一抽屉欠条，放帐的业务员一走了之，不知踪迹，派小侄外甥要帐，要回三核桃两枣也肉包子打狗一去不回。更多的帐还是自贪大喜功、盲目冒进，迫于情面自己放出去的，又能怪谁？造成这种局面的原因，归根到底就是放帐前后从头到尾无人管，或者说从老板到财务，从业务到仓管，人人在管人人都不管。放帐只要存在，“放帐管理员”就要到位，哪怕是财务、开单员兼任。“放帐管理员的职责就是审核信用审批与合同是否前后矛盾；提醒业务员信用即将到期，提前通知对方备款；一旦发现信用超期即通知仓储部门拒绝发货，督促业务员催要；定期向销售经理和财务经理通报应收款情况；通知人事部门照章停 发责任人奖金。当然也有些应收款是双方对帐不清楚造成的，为避免这种情况发生，财务部门可每月与信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款清晰。还有的欠帐是因产品质量问题或交货延期造成的，放帐管理员要分清问题，区别对待如实向领导上报。
五、 监控环环要相扣
企业规避放帐风险要建立一套完善的作业流程。
第一个环节是审批，业务员填制客户信用审批表，写清客户资料，信用额度，信用期间，申请原因，请示销售主管审批；
第二环节是业务员按照审批范围与对方签订合同；
第三个环节是放帐管理员核实合同与信用审批是否相符，约定是否严谨，然后加盖公司印签，通知仓储发货。
第四个环节督促业务员让客户在送货单上盖章，授权人签字，以表示认可这笔帐款。
第五个环节信用到期前三天提醒业务员通知对方履约，以免到期对方说帐上没钱。
第六个环节是信用到期核实对方是否全额付款，若未付或部分付款，即开始催要，并确定是否停止继续发货。
第八个环节是超过一周，报销售主管追索，报财务备案，超过一个月报总经理，确定讨债具体办法。
六、 放帐奖罚要分明
放帐容易收款难，放帐不考核，业务员只求销量不管回笼，拿走的是奖金提成，留下的是一屁股应收款。对客户没有约束，人人都想要信用政策，金额越大越好，帐期越长越好，没有授信要政策，有了授信延帐期，客户没有满足的时候。要可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订A、B、C的客户授信额度时，不仅要限制各级领导的权利，还要制订相关的奖罚。对于收取予付款的业务员予以重奖；对于按时收回货款者予以奖金、提成兑现；对于逾期不能收回款项者暂缓兑现奖金提成或者令支付一定比例的利息；对于人情放帐，违规操作者予以重罚。对提前打款、准期付款的客户，给予一定的现款提货奖、按期付款奖。对延期付款者按合同约定追索违约金，予以象征性处罚。
销售经理常从“劳方”即打工者的角度要业绩冲销量，这没错；财务经理总站在“资方”即老板的立场 收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润，收不回钱的销售比没有销售更糟，与其将精力花在将来的要帐上，不如鼓励下属开发更多更好的客户。有位销售经理曾问我说，信用政策你让财务收紧了，我8000万元的销售任务怎么完成？销售放慢 ，机器就不能开足马力正常运转，公司上下就心里发慌……我觉得这位销售经理很诚实。问题是你做了8000万元的生意赊销了4000万元的货，如果其中有400万元（十分之一）形成呆帐要不回，你多做4000万元的销售又有何用呢，何况现在工厂的毛利还不到10%，一年到头全厂上下加班加点苦干死干又是为了什么呢？但财务经理也应经常到销售一线看看，现在竞争有多残酷，不赊销行不行？把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底，给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们：每个成功的销售经理背后，必定有一个支持理解营销的财务经理。
其实有了应收款并不可怕，可怕的是相互推诿而不是共同面对。