小陈是均瑶乳业销售部统计员，今天刚上班她就接到了上司的电话，要她把本月各省市的销售数据报上来。如果这事情发生在一年前，小陈就是跑断了腿也未必能在一天内完成这项工作。因为均瑶乳业的销售网络分布了全国各地，数据分散在50多个城市的分公司。一般要20多天才可能把这些数据全部收集完，但这时候送上去报表里的数据已经不准确了，因为在这20天里，多变乳业市场的销售数据早已发生了变化。但现在小陈不用为这事情发愁了，打开公司最近刚实施完成的ERP系统系统，实时的销售数据一览无遗。五分钟不到，一份完备的报表已经搁到了小陈上司的办公桌上。
不单单是销售、市场的数据可以得到更快的回馈，“均瑶上海集团标准化部负责人杨云指出：”对于均瑶的领导层而言，用友NC的应用可以让他们清楚地了解集团内部的资金流情况，实现内部资金的灵活调度和充分利用。“身为均瑶集团ERP项目实施的主力兵，杨云对用友NC系统的价值非常肯定。
2年前，杨云从英特尔营养乳品有限公司跳槽到均瑶担任行政管理部负责人，在杨云来到均瑶半年后，均瑶就开始规划建设ERP，从调研选型到实施维护，杨云经历了无数信息化从业人员梦想拥有的ERP实施全过程。由于均瑶集团横跨航空、乳业、房地产、投资等多个行业，而且处于高速的发展变动期，集团对ERP的要求近乎苛刻。但即便如此，在经过近一年的努力，用友ERP—NC系统现在已经开始深深植入均瑶集团，将成为集团的命脉。
伴随着均瑶的高速发展，原先在规模不大时可一些以通过人为努力克服的问题逐渐浮出水面日渐狰狞。均瑶高层越来越明显地感觉到信息孤岛的问题已经影响到公司的进一步成长。在集团内实施ERP，打破信息孤岛的想法正是在这样的环境下逐渐成熟。
“胆大包天”背后的困惑
提起“均瑶”，人们最先想起的往往是王均瑶若干年前“胆大包天”之举。在12年前，年轻的王均瑶做了件中国史无前例的事情——“包天”，他以其惊人的胆魄承包开通了长沙至温州的航空包机航线，并创办了中国第一家民营包机公司—温州天龙包机有限公司。随着航空包机事业的飞速发展，前后相继开通了全国各大城市50多条包机航线，形成了集旅游、酒店、电子商务的全国网络化经营的航空服务产业链。2002年8月18日，经国家民航总局批准，均瑶集团以18%的股份入股武汉航空公司，与中国东方航空股份有限公司、武汉航空公司和武汉高科控股集团共同组建“东方航空武汉股份有限公司”。
王均瑶在以包天之举引起全国震惊的同时，迅速发展中国的另一个朝阳产业——乳业。1994年6月，均瑶乳业在国内首家研制生产的UHT超高温塑瓶长效牛奶获得成功。目前，均瑶乳业已成为国内乳品业的龙头企业之一，最大的民企液态奶生产商，年生产能力达二十几万吨，形成了华东以无锡为中心、西南以宜昌、当阳为中心、华北以丰润为中心的四大乳业生产基地。同时，均瑶目前正在进行资源的重组和购并，组建乳业联合舰队。
在近两年房地产市场迅速升温之际，均瑶集团分别在2002年和2003年，在上海徐汇区和宜昌共投资10多亿建设了2幢均瑶国际广场，将其打造成上海和宜昌当地的标志性甲级5A智能写字楼和地标建筑。均瑶集团的产业在渗透航空、乳业和房地产三个截然不同行业的同时，还进入了酒店、出租车和投资产业。
但在均瑶集团屡屡打出“怪招”为自己的发展独辟蹊径的同时，它也遭遇到越来越大的压力和困惑，其中最主要的是现金流吃紧和市场信息反馈缓慢。航空、乳业和房地产，这三个行业都有两大特点：投资大、市场变化快。伴随着民企的高速发展，原先在规模不大时可以克服的一些问题逐渐浮出水面。
首先是使均瑶得以名震四方的航空业。航空业本身对资本的要求就很高，再加上近几年来机票几番价格战，如何有效控制成本成了均瑶首当其冲的问题。
同时，乳业被许多公司都视为朝阳产业，因此一时间进入乳业市场的厂家增加了好多，市场厮杀不可避免。如果能在提高产品质量的同时降低成本，无疑可以让均瑶比它的竞争对手拥有更多取胜的砝码。
而在房地产行业对成本控制和资金的要求也在逐渐提高，近两年由于房地产行业的快速升温，各地政府开始收紧房地产的各项政策，这时候实力不强，资金流不充沛的开发商就极有可能被排挤出这个高利润的游戏圈。
以上这三大行业无一不要求均瑶降低成本，增加资金。而提高流动资金的利用率正是降低成本、增加资金的一个有效措施，这也是均瑶集团最有优势的一个措施。因为均瑶集团内的这些产业都直接面对市场，资金的流动快，如果能将集团内的资金在各个产业最需要的时候进行灵活调度，对于企业而言就是成本的降低。而要实现资金的调度说起来简单做起来难，因为实现这一目标的基础是打破信息孤岛。
据介绍，原先均瑶各个产业的财务数据是分散在各自众多的分公司中，这些数据分散而格式不一。这一状况还直接影响了均瑶对市场的反应速度。无论是航空、乳业还是房地产，任何一个产业都是价格非常敏感的行业，市场的动态、价格的走势直接影响到该行业的收成。原先分散的数据无法及时汇总，自然也无法给决策者提供可靠的决策分析基础。这在原先规模不大时还可以克服，但随着规模的迅速扩张，这一矛盾日渐明显。
当均瑶的高层越来越明显地感觉到公司的信息孤岛问题时，在集团内实施ERP，打破孤岛的想法也逐渐成熟。而就在此过程中，杨云加入了均瑶，已有成功实施SAP ERP经验的杨云与均瑶副总裁、人力资源部长、财务部长等一起组成了ERP的项目小组，开始了最初的选型工作。
国外的ERP产品虽然在实施前非常灵活，但一旦实施后就固化、企业靠自己的力量再调整是非常困难的。而这一点显然无法满足均瑶集团的要求。因为均瑶集团目前正处于一个高成长期，业务的扩张、调整都是非常频繁的事，如果不能快速适应这一变化无疑是不适合均瑶集团的。
没有百分百好ERP，适合的就是最好的
用友NC并不是均瑶最初接触的ERP中名气最大的一个，但在杨云看来却是最适合均瑶的。这一结论的获得经历了整整一年的选型时间，其间均瑶曾北上海尔取经，聘请教授做“外脑”。“当时，均瑶要上ERP的消息一放出去，国内外的ERP厂商是一个接一个地登门拜访，”杨云回忆起2002年的情景：“其中不乏一些国外的一线厂商和国内的知名品牌。”因为均瑶是一个典型的民营企业，在这样的企业如果能成功实施ERP，对于每一个厂商而言其背后的榜样价值是不言而喻的。
在经过一番较量后，用友与一家国外厂商和一家国内厂商一起进入了“半决赛”。据杨云回忆，当时，在均瑶内部有两种意见。一种认为ERP的实施过程并不单单是一个信息系统的实施过程，它更是一种管理提升的过程。因此有人认为选用国外的产品可以使均瑶的管理团队在实施过程中也得到管理水平的提升，可谓是“一举两得”。但另一种意见认为虽然国外的产品功能模块多，解决方案也很多，但他们的产品并不适应国内的情况。国外的ERP产品是根据国外企业的发展情况设计的，因此他们的产品虽然在实施前非常灵活，但一旦实施后就固化、企业靠自己的力量再调整是非常困难的。而这一点显然无法满足均瑶的要求。因为均瑶目前正处于一个高成长期，业务的扩张、调整都是非常频繁的事，如果不能快速适应这一变化无疑是不合适均瑶的。在这两种意见的较量中，可预见的不适应情况远比不可预见的管理提升要有力量地多，因此，选用国内产品的基调在几轮讨论后基本定了下来。
而在与国内另一家管理软件公司的ERP竞选中，用友的实施人员发挥了举足轻重的作用。据用友负责该项目的实施人员介绍，企业在实施ERP的过程中很容易走两个极端，刚开始是全面怀疑。客户由于对ERP不了解而对ERP可产生的作用表示怀疑。曾有人打比方说这样的情况这就好比是从来没有见过汽车的人，在你跟他形容汽车可以高速奔跑时，他会自然而然地对你所描述的汽车持不可信的态度。但在实施人员以案例、产品演示等多种方式逐渐消除其怀疑后，客户的心理又会走向另一个极端——需求膨胀。这时，客户会以为ERP是万能的，只要能想到的ERP都可以实现。就好比以为汽车可以上天入地一样。面对任何一种极端情况的客户，作为实施人员而言唯一要做的就是——循循善诱，把客户的需求向理性化的方向发展。
用友与均瑶的沟通也经历了这样一个从怀疑——膨胀——理性的过程。最让杨云印象深刻的是用友的实施人员从均瑶的长远发展考虑，为今后均瑶将实施的项目打好了基础。其中最明显的一个例子就是将均瑶的财务数据和销售数据分两次输入。“当时，财务部门得知销售部门已经输入过的数据自己还要再次输入时表示不理解，其实，要让财务直接从销售拿数据在技术上并不难以解决。但用友的实施顾问很负责地告诉我们均瑶不久以后很有可能需要实施供应链系统，为了给到时候的实施打好基础，眼前的困难必须克服。”杨云至今对于当时的情形历历在目。
在经过了半年多的论证和调研后，2003年4月均瑶终于与用友“携手走上红地毯”。
像均瑶这样的民企在做一个决定前往往会特别谨慎，反反复复小心求证。但一旦一个决定做出来，就会风风火火地执行，尤其是一把手工程。为了保证ERP系统在建立以后能真正发挥作用，均瑶专门出台了制度，制度规定如果有关人员不能配合ERP的实施和运行，一律以渎职处理。而精打细算，追求最大性价比则是像均瑶这样的民企实施ERP的另一个特色。
ERP实施里的民企风范
从多美滋跳槽到均瑶，曾经有人对杨云的这一举动表示疑惑。但杨云有着自己的职业选择观，“多美滋是家外企，而均瑶是家民营企业，当人们趋之若骛地去挤外企的门槛时，我却从里面走出来自然会有很多人不理解，”杨云笑着说：“但我看到的是民企的潜力。民企必将成为中国最有活力的企业，选择在2年前到均瑶就是要让自己赶在最前面，跟民企一起发展。我做任何事情都要求自己做得比别人快一步，好一层，这才能胜任一筹。”而事实也证明，杨云的选择的确为自己的职业生涯涂上了浓浓的重彩。在均瑶不到2年的时间里，他就经历了一个ERP的全过程。而在这段时间里，他也深深体会到了谨慎求证、高效执行的民企风范。
杨云目前在均瑶身兼数职，但其中最特别的是标准化部负责人一职。其实，实施ERP的过程就是标准化的过程，在这过程中必然有利益的转变，许多人的既得权利会失去，而另一些人可能获得新的权利。因此许多企业的ERP实施面临重重困难，有的甚至中途夭折。在均瑶也不例外，但与许多其他公司不同，均瑶是一家民营企业，企业一把手对企业具有最高的权力，因此当均瑶高层里推ERP时，诸多流程的标准化便得不可逆转，实施起来也特别高效。
“这其实是民企一个很大的特点”，曾在外企和国外工作多年的杨云谈到：“民企在做一个决定前往往会特别谨慎，小心求证。但一旦一个决定做了下来，就会风风火火地执行，尤其是这种一把手工程。”为了保证ERP系统在建立以后能真正发挥作用，均瑶专门出台了制度，制度规定如果有关人员不能配合ERP的实施和运行，将以渎职处理。
而精打细算，追求最大性价比则是像均瑶这样的民企实施ERP的另一个特色。均瑶在全国共有50家分公司、子公司需要接受ERP的培训，但均瑶只与用友签定了10家的培训需求。而且，在接受用友培训的过程中，均瑶将全过程都进行了录像，并刻成了光盘还配上了讲解文字和图片。“其余的40家分公司、子公司我们打算由我们自己来做培训，”杨云谈到：“这样既使我们具有了培训能力，又节省了公司的培训费用。”而在均瑶集团在上海新建成的均瑶国际广场里均瑶集团却又投入了巨资建设了中央机房。在机房里，配备的全是世界一线品牌的产品，电源用的是APC，网络交换机用的是思科，服务器用的是HP，……。对于如此“奢华”的机房，在人们眼中应该是精打细算，抠着钱花的民企均瑶却又觉得十分值得。“在以后的竞争中，信息化水平将对企业的竞争力起到至关重要的作用，这样的投入就好比给以后均瑶的长久、高速发展夯下了扎实的基础。”
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