会计电算化系统的运行管理(2.2)

　　（三）大型会计电算化系统运行与企业信息资源管理 

　　对于仅在财务部门内部应用的单一会计软件系统，由于系统功能有限，易于运行维护和管理，一般来说，只要有人能担负起电算化维护人员的职责，便可以保证会计电算化系统的正常运行。但对于大型会计电算化系统而言，它对企业的物流和资金流进行了集成化管理，整个系统的功能几乎可以覆盖企业绝大部分业务处理流程，因此，大型会计电算化系统中在管理企业物流和资金流的同时，也实现了对企业信息流的管理，大型会计电算化系统中的信息已成为企业管理信息的核心组成部分。 

　　在当今社会已经进入全球信息化的时代，可以说信息已经成为企业除人力资源、物质资源、资金资源之外的一种新资源，是企业决策科学化的重要依据。企业的竞争就是信息的竞争，因为信息来自于过去的数据，运用于现在的决策，更体现在未来的发展之中，所以，我们说信息是一个企业的过去、现在与未来，是企业的重要资源之一。对大型会计电算化系统的运行管理不仅要建立内部管理制度，更重要的是要从信息资源管理的角度来认识和建立信息技术管理岗位（或机构）的重要性。 

　　人类对信息的重视，与现代文明中管理与竞争的演变和进展息息相关。从工业革命以来，人类曾以其关注的目光从自然资源转向工业资源，然后是金融资源，紧接其后，人力资源成为工业社会中最重要的制胜筹码。有经济学指出：“当今社会正面临着以全球贸易自由化为主流的市场革命，以信息技术为核心的科技革命，以提高人力资本增值量为核心的管理革命”。随着信息的日益重要，获取信息和管理信息的技术开始成为一切的关键，信息技术资源最终成为竞争的最新热点。 

　　伴随着这样的演变过程，信息获取和加工管理的技术以及组织方式也经历了巨大的变更。在很长一段时间内，人们对信息的理解局限在数据的收集处理阶段，即DP（DataProcessing）。事实上，这仅仅是整个信息管理中的一个组成部分。完整的信息管理应该是首先从大量翔实的数据中经过处理获取有关信息，然后通过有效的分析处理系统对信息进行再加工和提炼，作为知识与决策的依据，最后结合我们的经验和领导者的智慧作出一个重要的决策。这个过程除了DP之外，还有我们所熟知的许多技术和管理内容。
 
　　因此，过去以电子数据处理为主的DP和今日以信息系统为核心的企业信息管理是两代信息管理类型，两者在诸多方面有着显著的差异。前者被企业视为一种辅助性的工作，只有支出不见效益；而后者则是一种对企业发展具有“关键性意义的战略投资”，企业决策层对此高度重视并亲自领导执行。 

　　可见，信息技术在一个机构或企业中所扮演的角色越来越重要，恰恰来自于自身业务结合的日益紧密。如果一个制造企业准备应用MRPII或ERP系统，实际上就是准备接受MRPII或ERP系统中所推崇的企业管理模式。信息技术不是一个企业的锦上添花，而日益成为它生存和改造自身的根本需求。 

　　由于对信息的日益重视和信息处理技术的不断发展，信息管理人员的地位发生了迅速的变化，置身于企业高层领导角色的信息技术主管CIO的出现成为必然。CIO是现代信息技术管理和战略的一个标志。CIO的产生是信息技术发展和不断向企业管理深层次渗透的必然结果。在本世纪五、六十年代，当信息开始为人们所关注时，信息管理人员还以执行日常技术性操作的“数据处理员”或“数据处理经理”的角色出现，而后，在70年代中期，MIS系统出现，信息管理人员常常被冠以“信息系统经理”开始控制性的管理工作，直至80年代末和90年代初，“信息技术执行官”或更高级的“信息技术主管”的概念变得明朗，信息管理人员开始以CIO的身份进行战略性的信息技术规划工作，至此，CIO的地位已经仅次于企业的最高行政官（CEO）进入管理决策层，起着举足轻重的作用。 

　　我国还没有真正形成CIO阶层，但促进国内CIO阶层的形成肯定是推进企业信息技术应用水平的关键环节。CIO从事的是一项创造性的工作，他并非只把那些用手工完成的工作用电脑来代替，而是在不断发现改进企业运作流程的方法，使企业改变业务处理和经营管理的方式，这是永远需要创造力的工作。 

　　（四）信息技术管理的组织结构与职能 

　　随着信息技术管理与信息技术的演变，CIO的地位发生了极大的变化，而CIO统辖之下的信息技术部门的内部组织结构以及在整个企业管理结构中的地位也随之产生变化。就信息技术部门内部而言，它的组织结构一般如下图（略）所示： 

　　从图中看出，信息技术部门的主管是CIO，在其之下，一般设置技术规划、网络通讯、应用系统、操作与维护、用户联系等职能部门，其中技术规划是整个信息技术管理结构的核心，它负责规划制定公司的信息技术战略，对信息技术部门乃至整个公司的长远发展都有非常重要的作用。 

　　从信息技术部门外的组织结构来看，我们知道，一个企业其主要的业务（职能）部门主要有以下四个：财务部、市场与销售部、生产部、研究与发展部。CIO与这些部门间的关系，构成了一个企业信息技术部门外的组织结构。 

　　信息技术部门外的组织机构一般有两种模式：一是将CIO所领导的信息技术部门放在财务部门里，由财务部副总裁负责，CIO的地位也仅仅是一个数据/系统经理，这通常是一些小型公司至今仍沿用的一种结构模式。

　　这种模式的产生缘于信息技术部门的职能一般最先都用于财务部所需数据的统计和分析。按发展的眼光来看，这是一种较为落后的组织模式，不能有效地满足公司其他业务部门，特别是市场、研发等部门对信息技术日益迫切的需求。但这种模式对一些小型企业仍有一定的可取之处。 

　　信息技术部门外的第二组织机构是充分肯定信息技术部门及CIO个人在公司组织结构中的地位，CIO与财务部门、市场销售部门并列、可称之为信息系统部副总裁，即： 

　　需要注意的是，以上所谈的信息系统部职能不同于目前各单位内部设置的“计算中心”或“信息中心”，这些“计算中心”或“信息中心”大多重视自己组织力量开发软件。而以上我们谈到的信息系统部其主要职责是制定信息系统建设规划、注重业务处理知识学习以及建立与业务部门间的合作关系，并本着产业分工原则，选择商品化软件组织在本单位实施应用，或与专业软件开发公司合作，定点开发能够满足本单位业务处理要求的应用软件系统。 

　　在企业信息技术管理工作中，CIO是核心，其担负的管理角色与职能如下： 

　　CIO的使命：具有深刻的技术洞察力，对信息系统规划、开发和运行具有充分的领导能力，以使企业在快速变化和激烈竞争的市场中保持活力。 

　　责任：技术策略的规划者和实施组织者。制定恰当的信息技术策略，把信息技术战略和企业的业务发展战略结合起来，对于一个组织来说非常重要。对信息技术基础设施和结构（包括计算机和网络）及应用软件系统的稳定运行负责，并确保投资有效。 

　　外包：决定信息系统基础设施建设、应用系统开发、实施和服务中的哪些部分需要自己完成，哪些需要外包。 

　　合作伙伴：与关键的信息技术产品及技术提供商和顾问公司建立战略伙伴关系。
 
　　培训：向信息技术用户提供有效的培训，使他们能高效运用现有和新建的系统。 

　　所需技能：强有力的行业背景（具有管理信息技术部门的广泛经验），或者相关工作，如咨询顾问。被证明有能力用信息技术来解决业务问题，同时能够评估新技术开发的费用和风险，以及他们对业务发展带来的好处。有与内部非技术用户进行沟通，同时理解他们需求的能力；很强的组织能力和管理信息系统核心资源及应用的能力；有在预算范围内规划、启动和实施多个项目的能力；作为一个好的聆听者，一个团队的建设者和信息技术的洞察力，还要有与现存管理团队和谐相处的能力。 

　　个性：超群的领导力和沟通及人际交往能力；优秀的判断力；有战略眼光；善于产生信任，与同事建立合作。