一、虚拟企业的协调任务虚拟企业指两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内通过互联网结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。因此可以在充分信息的条件下，从众多的网上备选组织中通过竟争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速集成各自专业领域里的独特优势，实现对外部资源的整合利用。从而以极强的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如虚拟开发、虚拟生产、虚拟销售等。
由于网络成员可以遍布世界各地，彼此没有任何产权上的联系，超越了一般跨国公司的管理范围，相互间的合作关系又是动态的，其管理对象在时间和空间上都发生了很大变化，必然要求突破以内部组织制度为基础的传统管理方法，作为管理基本职能的协调同样面临新的变革和挑战。另一方面，由于虚拟企业组织的空间特点，对协调的要求也比传统企业更高。
我们可将企业间早已存在的业务外包联系与虚拟企业作一比较，以便对虚拟企业的管理协调任务有全面的理解。
1.协调模式传统的业务外包大多以一个核心企业为龙头，在供应、生产、销售的某一环节中与一批相关企业进行委托协作，成员与核心企业之间的关系是按合同完成任务，体现的是用户和顾客的关系而非合作伙伴关系，龙头企业往往拥有较强的实力而处于主导地位，成员则处于被动和从属的地位，彼此之间也几乎没有联系，协调任务相对单一，是一种众星拱月般的模式。
2.协调层次虚拟企业的协调任务可按内容分为三个层次，即战略协调、战术协调和人际协调。
战略层次协调：主要是成员间在进行战略决策，如合作研究、项目投资、招标投标、风险决策时的协调。这个层次的协调决定了各个成员企业在虚拟企业中的分工和相应的利益及风险关系。
战术层次协调：主要是在经营管理、销售服务。生产作业时的协同和支持，如并行工程CE、实时销售POS系统、订票系统等。主要是成员间业务操作中的细节协调，这个层次的协调直接关系到具体业务工作的有效完成。
人际关系协调：包含了战略和战术层次上的协调，可以在Intranet内部或Extranet之间进行。由于无论那个层次上的协调最终都将体现为人与人之间的协调，所以人际关系协调是虚拟企业协调任务中最复杂、也是最关键的职能。
二、虚拟企业的协调障碍虽然现代通讯技术使虚拟企业成员间的沟通和协调十分便捷，但管理者必须认识到：他们仍不可避免地遇到许多协调上的问题，在企业原有边界被打破后，新的边界面临更多非组织性的因素，这些影响沟通的障碍主要有：
1.企业间网络协议不同当企业投资建立了自己的内部网并选择加入某一网络后，就意味着采用了某一标准协议，同一网络的企业成员可以实现信息共享，彼此间的业务处理、文档化通信都非常迅捷，容易结成紧密的业务联系，如销售、服务系统。加人的成员越多，其外部性越明显，形成进人壁垒。但对于虚拟企业，其成员往往不属同一网络系统，采用不同的计算机通讯协议，这就给相互间的沟通协调带来硬件技术上的障碍，尤其在决策支持、同步并行作业（Concurrent Engineering CE）上的协调更是难以进行。
2.网络的安全性这里的安全性指两个方面：一是企业间信息传输过程中的安全性、二是网络上的商业欺诈行为。目前信息网络上的安全状况十分脆弱，至今没有统一的信息安全标准、密码算法和协议，信息安全漏洞难以堵塞，网络瘫痪、黑客和工业间谍的袭击事件时有发生。这不仅对虚拟企业间敏感的商业信息交换形成威胁，也对企业内部数据库的安全构成威胁。与此同时，网络上的欺诈行为也容易使虚拟企业成员产生戒备心理，不利于彼此的真诚合作。
3.不同的文化背景众所周知：有效的沟通是卓越的管理和组织成功的关键，一个企业长期培育的企业文化则是实现良好沟通和协调的坚实基础。但是虚拟企业的组织形式和动态性决定了它无法实施单一文化的管理，成员中不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都包含着一定程度的沟通。在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都可能促成沟通和协调问题的产生。
4.利益的不一致性虽然虚拟企业是在共同利益的基础上进行合作的，但某些时候仍会有不一致的地方，比如风险开发项目，每个成员企业都想从其中获取更多的利益，但由于结果的不确定性，最终可能对一些成员有利而对另一些成员不利，使各方对承担风险的态度不一，导致开发高风险项目的动力不足，项目难以顺利实施。
三、由拟企业的协调策略
1.合理选择网络系统由于世界上还缺乏统一的操作系统、计算机网络系统和数据库管理系统，企业在决定建立内部网和进人某个网络时必须慎重考虑。应选择国际上使用较广泛的计算机系统，进人符合企业发展战略。规模较大的网络，这样不仅便于合作伙伴间的沟通协调，也可减少将来可能发生的转换成本。
2.建立网络安全防范机制虚拟企业建立在信息网络基础上，网络信息安全与否十分重要。必须改变传统的“看家护院”的工作模式，从管理制度、人员和技术上建立相应的电子化业务安全防范机制。采用包括防火场、智能卡和网络监测系统等技术方案，经常评估系统的危险性，制定备用方案，确保企业协调时信息交流的安全有效。对于网络上的欺诈行为，企业也应采取必要的工作程序和方法加以防范。
3.塑造面向信息时代的企业文化以网络结构为基础的虚拟企业文化又有那些特点呢？首先是团队精神，在实现整体目标的同时能融合各种不同文化的差异，以信任和自责取代监督，追求合作各方共同受益；其次是良好的学习氛围，通过不断的学习和内外部相互交流提高职工队伍的素质，因为只有较高的知识水平才能在网络上充分沟通信息，减少因知识层次差异导致的交流障碍；最后是勇于创新的精神，要不困于常规，敢于冒风险进行创造性的活动，充分发挥成员知识结构的集成优势。
4.建立网络型的企业组织结构传统的企业内部结构基本上是直线型的。从上到下分为多个等级层次，由于部门林立，横向沟通和联系困难，使组织缺乏活力，对外界变化反应迟钝，无法适应虚拟企业的协调要求。故必须对其进行改造，通过减少层次、充分授权使组织扁平化、柔性化和信息通畅化，充分发挥员工的积极性；并积极运用先进的信息通讯技术，减少信息成本，提高沟通效率。逐步转向更加适合信息时代的网络型结构，即扁平化、高效率、快速反应的学习型组织。
5.培养企业核心能力通信最成功的虚拟企业总是处于虚拟网络的中心，由于其拥有突出的能力，如著名的品牌、强大的研发实力或非凡的营销能力，可以对其它成员产生有力的影响，从而使虚拟企业的协调变得相对容易。如耐克公司，尽管它依赖亚洲的合作伙伴生产产品，但凭着在设计和营销上的卓越能力，将成员企业紧密联系在一起，实施有效的控制和协调。如果企业忽视致力长期培养自身的核心优势，急于加人虚拟组织，它在网络中的地位将会逐渐弱化。因为虚拟企业虽然在获得已成熟的技术方面是有效的，但并不很适于进行长期的技术开发，企业应该识别哪些能力和技术必须由自己开发和维护，否则将落人“外部资源陷阶”。在开放和竟争日趋激烈的网络组织中，企业的协调能力在很大程度上取决于自身的核心能力。
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