但事实上，不少集团企业在处于初创和发展阶段时就陷入管理上的困境，被集权还是分权、数据控制集中还是分散等的问题困扰着。
问题多多
广东省某一家集团在2000年上了财务软件，效果明显，整个业务流程顺畅了许多，随着业务规模扩展到全国各地，部门结构开始复杂化，分支各自为政；商品数据杂乱无章，领导层对信息无法快速掌控，信息孤岛大量产生，盈利水平降低，企业由此陷入困境，一蹶不振。
“目前，我国有很多集团企业正在面临‘大而不强’的尴尬，扩张到一定规模时，由于分散化的管理引发许多问题，分公司管理各自为政，资源难以得有效整合，这成为企业集团发展的瓶颈。”金算盘软件公司副总经理杨汉东对此有着深刻的理解。
随着企业规模的逐渐扩大、市场的变化，在管理方面，企业集团与单体企业相比：具有跨地域、跨行业等特点，面临的管理问题更多、更为复杂。由于管理跨度大、层次多，集团对分公司的控制乏力，由于信息不能及时、准确地收集和传递，导致集团决策滞后，市场反应迟钝。在信息系统方面，由于集团企业的规模分布在全国各地，部门结构非常复杂，企业集团与单体企业相比，要处理的数据量更大，业务个性化需求更多，对系统的兼容性和可扩展性要求更高，内部应用系统种类更为繁杂。
“这两方面如果不能得到很好的解决，将严重阻碍企业的发展，企业因为大而不强倒下的例子在国内比比皆是”杨汉东表示。
核心在集权
“企业集团管理控制主要是有三种形式：官僚式控制、市场式控制、团队式控制，这三种控制核心的纷争主要体现在集权还是分权。一般来说，集权和分权都各自有着自己的优势。但无论是什么样的组织结构，在我们国家来说，企业集团的核心都在集权。”对于企业集团现在陷入的困境的现象，暨南大学管理学院会计学系宋献中教授、博导认为有效的集权是最好的办法。
集权的优势是整合优势，规模效益，总部战略保障，高级人才放大效用、减少组织和代理成本；分权的优势是：多方合力大，能充分调动积极性、减少官僚。
但是从我们国家的政治法律上分析，政府的扶持和监管行为，以及相关法律的制定，体现了集权为主、分权为辅的思想；从经济环境上来看，我国还处在社会主义市场经济发展的初级阶段，处于计划经济向市场经济转型期，低度发育的市场体系要求管理体制。特别是财务管理体制上来看，企业集团实现财务管理体制以集权为主、分权为辅最为重要。在一个管理控制体系不完整的企业中，建立在业绩考核基础上的激励还不如授权所产生的激励那么强劲，当分权成为一种强大的压力，长期过多的分权只能导致失去控制。所以，目前国内的企业只有实现有效财务控制才可以实现科学的分权。
对于企业将如何实现财务集权，他表示：企业集团必须通过业务流程再造，建立学习型、反应型组织结构，实施相对集权化的财务控制模式来实现集权。
成效初显
广东省广晟资产经营有限公司管理的国有资产为400多亿人民币，下属企业有400多户、遍布整个广东省，涉及的行业有电子信息业、酒店管理业、建筑业、商业等诸多行业。由于下属企业多，分布区域广、涉及行业多，多头开户现象严重，资金无法有效集中，资源缺乏调剂，费用高居不下，资金失真，结算成本高，预算的执行情况无法有效监控，异地资金管理和监控缺乏有效手段。如何实现资金合理、科学地集中管理成为了广晟当前要解决的重要问题。
“我们从信息系统上找方向，公司资金管理信息化规划就以‘资金集中管理’”为核心，包括结算中心、核算中心等的全面监管，实现集权与分权相结合，内部资金调剂，强化现金预算，减少财务风险，统一对外融资、降低融资成本“广晟财务结算中心黄智行告诉记者。这种模式最大限度的集中了开户单位的资金，结算中心对开户单位的收支有高度的控制权，能最大限度的防范资金风险。
“现在，我们对现金流动已做到事前预算、事中控制和事后分析，这使得公司能掌握资金动态，也能实现对子公司的及时调控，从而规范投资行为”黄智行表示。随着集团企业快速成长起来，越来越多的企业像广晟一样，开始尝试集权化管理，并在其中获益。
记者手记：
随着企业对集中管理需求的启动，国内不少软件供应商，特别是由财务软件转型为企业管理软件的公司来说，具有中国特色的财务制度、符合中国国情的财务集权信息化需求，对于他们来说又是一个易于把握的商机，各家嗅觉灵敏的软件企业开始闻风而动。
面对集团分散化的管理引发的问题，金算盘提出了集团管理3C理念，即管理大集权、数据大集中、应用大集成，而浪潮通软的财务软件在下放经营权时，加强了对分子公司的控制（经营放权、监控集权），通过对分公司的管理和监控力度，使集团令行禁止，为集团经营战略的实现和政策帮助的落实提供了平台，这些产品适应了这方面的需求，在企业中运用得非常成功。
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