实践中我们发现很多企业对预算的理解有失偏差因而影响了整个预算过程。 通过对理论与实践的再认识，我们重新诠释了对预算的理解。 在我们的认识里，预算的理解分三个层次：
预算
全面预算管理
全面预算管理体系
狭义的预算仅指实施预算管理的基本工具。扩展的预算是指全面预算管理，是指一种管理机制。在公司管理以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制；当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。全面预算管理兼具控制、激励和评价等功能的一种管理机制，成为落实责任和分权的重要工局。
广义的预算是指全面预算管理体系。全面预算管理体系包括：
预算组织及职责
预算目标体系
预算管理程序
预算管理工具其他管理系统的支持（包括公司整体组织架构、计划体系、考评体系和信息系统平台等）
2.丰富预算定义的内涵
国内的企业管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因此预算定义直接影响对预算的理解，进而影响预算的整个操作流程。由于表述方式不同，理论著作对预算的定义显得很多、很杂，但是究其核心，可归集抽象为：
预算是经营计划数量化，价值化的表现形式，预算是战略目标和年度计划的细化。上述定义比较客观的从预算的形式上界定了预算，但是其内涵并没有涵盖预算的功能。因此，在指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目标细化的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。
为避免上述问题，在与客户共同建设预算模型时，我们特别强调了预算的下列功用：
a）预算是重要的管理工具
b）预算是明确目标的工具
c）预算是落实责任的工具
d）预算是管理信息生成的基础
上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。当用户在预算过程中发现由于组织结构设置不合理，责任边界不清晰，责任中心目标不明确因而无法落实预算责任和统一管理信息口径时，将对组织结构进行调整，重新划分责任中心以落实预算责任。
落实了预算责任，可以改变企业的管理模式，下放预算责任内的权利，在管理者预算责任内，考核其目标的实现程度。此外，在预算管理实施过程中，生成一系列的预算信息反馈报告，对预算信息进行加工、整理和提炼，形成管理报告，为企业决策者提供决策支持信息。
3.界定预算目标的子目标
预算是经营计划的有机部分，是依托于经营计划的。做预算的大前提是必须有完善的经营计划。计划有自己的系统性，也有自己的计划目标体系。很多企业在预算实践过程中，把经营计划目标等同于预算目标，把经营计划目标，如收入目标、利润目标、成本目标等作为预算目标拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。但是，目标利润、成本目标等作为预算目标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛。由于缺乏引导，很多企业在分解目标时采用算数平均的简易方法，分解下来的目标可实现度很低。
利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营目标过程中形成的子目标。实践过程中，除去由经营计划平移过来的大项目标外，我们引导客户将关注点放在目标实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。
4.预算的口径
现行的预算模式下，营业预算、生产预算、营业成本预算、管理费用预算等的编制大多依赖的是财务会计的基础数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后的财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。这样的预算大多不能提供支持日常管理决策的管理信息。
提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，这就要求作为管理信息基础的预算应以管理会计口径为主。预算执行过程中产生的财务信息，应当生成管理报表，必要时再还原成核算口径的报表。咨询实践中我们发现很多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务管理口径的费用项和科目的归集。所以，在预算模型的设置过程中，我们协助企业按管理口径设置新的科目，以新的管理科目为基础编制预算。
5.预算的组织结构
重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。
有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请我们进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。
做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障；由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。
我们在咨询实践中，抽象理论的精髓，从实际出发，顺应企业的效率需要和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。我们进入该企业后，根据企业的实际状况，只保留了预算管理委员会。同时，我们强调计划和预算是经理最重要的职能之一，强调预算是落实目标、落实责任、落实执行权力的过程，预算的执行是经营过程，必须由责任中心经理负责。因此，预算过程和执行过程是责任中心经理责任的一部分，必须由责任中心来做。此外，在财务部设预算管理员一名，其职责也仅限于对预算执行状况做及时的统计分析，分报管理层和相关责任人以起到督促、监察和指导作用。
在实际运作的过程中，企业征求我们意见后，用总裁预算办公会取代了常设的预算管理委员会。因为，没有经营班子以外的董事会成员参加，预算管理委员会的职能和总裁办公会没有大的差别。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算管理人员，但预算质量很高，执行效果很好。
6.执行过程中的控制：
预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的工具。但是，对控制内涵的理解，制约着企业的效率。一般讲，企业经营者强调控制大于信任，这并没有什么不妥之处。麻烦的是大部分企业老总重视的是直观的、看得见的、审批式的控制，忽略以信息的反馈、审计式或激励式的控制。
由于对控制内涵理解上的偏差，使得企业不能通过预算放权。很多情况下，目标和责任落实到责任中心，相应的权利却集中在财务部。很多企业在财务部下设预算执行与控制室，审批每项预算的支出。这样做使财务流程上凭空增加了一个节点，延长了审批过程，影响企业效率，也使财务成为预算执行矛盾的焦点。当责任中心或责任人做出业务决策时，财务很难对其决策及相关支出的合理性和必要性做出判别，只能机械的把握预算的额度，从预算额度上判断是否可以支付。这种把握尺度经常造成这种尴尬的局面，有预算时申请得到批准，但是花的可能是不该花的钱；没预算时，申请不能得到批准，该花的钱得不到，直接影响企业的经营效率与效果，打击经理人员的积极性。
咨询实践过程中，我们强调预算的责任落实、目标落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，一者使预算责任人时时把握自己的预算进度，二者使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率，也起到相应的控制作用。
尽管研究预算的专著不多，但预算管理理论还是很成形的，洋著作和国内名家的著作都对预算做了较完整的论述，对实践工作有巨大的指导意义。但是，理论著作中阐述的预算目标、流程是通用的，带有普遍性，并不针对个例。此外，预算理论的实施有一个假设大前提，即：编制，实施预算的企业已经具备了相应的管理平台，比如，边界清晰的责任中心，健全的管理账目系统等。但是，国内的企业，特别是高速发展企业的管理平台往往缺失很多。在做预算的过程中单纯地本着理论，通过将计划数量化地转换成预算，往往忽略预算的真谛，造成实施过程中的困难。因此，企业在做预算管理时，应抽象理论的精髓，从自己的实际出发处理自己的预算过程和预算管理过程。