走过近四十年的风风雨雨，在数十亿美元打了水漂、一些重大失败案例轰动业界之后，大型ERP成了企业不可或缺的软件，但也是最让人恼火的软件。本文分析了ERP市场，并介绍了ERP的发展历程、目前现状，以及为什么把这些关键任务项目搞好还是那么难。

　　ERP成本仍高得费解

　　对不熟悉具体情况的人来说，平常不过的ERP应用软件合同里面的附属细则和法律术语不是让人晕头转向，就是让人直挠头皮。

　　Wang在2009年6月弗雷斯特研究公司有关软件许可的一份报告中写道：“在企业购置的所有资产当中，企业软件带来的是最不寻常、条件最苛刻、限制最多的一系列制约。在大多数情况下，购买许可证的一方不得转售、重新使用或共享软件许可证。在选择、实施、使用、维护到停用的整个软件拥有生命周期期间，购买许可证的一方常常会遭到诸多不公。”

　　举例说，甲骨文公司虽然针对许可证并不预先提供大幅折扣；但放心好了，它会在后期弥补的――通过收取22%的维护和支持费用，它在这笔费用上没有商量的余地。甲骨文公司总裁Safra Catz在最近一次电话会议上告诉分析师：维护费是“我们业务中利润非常丰厚的一块；由于维护费变得越来越多，我们实际上几乎花也花不完；所以通常来说，这是影响纯利润的最主要一笔收入。”就最近这个财年而言，甲骨文获得的利润率高达近90%.

　　至于奇基塔品牌国际公司耗资100多万美元采购ERP，该公司的Singh自称很了解ERP，他是这样解释的：“你的管理团队要明白实际要花的不仅仅是100万美元。如果分析一下所购软件的平均生命期限，以及需要消耗的相应资源，会发现成本远远高得多。首席财务官和首席执行官要明白这一点，因为他们会看到IT成本因而增加。你也不希望他们老是问这个问题：为什么成本一年比一年高啊？”

　　这一切假定实施的ERP取得了合理的成功。耗资数百万美元的ERP实施项目要是果真失败了，难怪会成为引人注目的大事件。

　　摩尔定律在ERP这个技术领域似乎显得不灵了，因为ERP的成本并没有大幅下降。Mirchandani说：“ERP的价格仍然非常贵、风险仍然非常大，这令人厌恶。没理由是这样子。软件一开始就应当大打折扣。维护方案应当有好几个不同的选择，由开发商和第三方企业来提供。而且实施起来应该更简单容易。”

　　CIO是同谋犯还是自大狂？

　　毫无疑问，首席信息官（CIO）在企业里面慢慢崭露头角与ERP的地位不断攀升是分不开的。技术负责人的职业轨迹：从数据处理，到信息管理系统（MIS），到信息系统，再到信息技术，很大程度上从侧面表明了ERP对企业、政府和非营利机构的内部运作和流程实现全面数字化带来的重大影响。换句话说，要不是ERP，上世纪90年代恐怕就不会有CIO了――他们只是负责电子邮件的信息系统经理而已。

　　按此说来，一些ERP分析师把ERP成本急剧上升一方面怪罪于CIO本身；比方说，正是他们帮助及唆使开发商一味收取高昂的维护费。Wang说：“我不怪软件开发商：它们只是在做市场让它们做的事。而且它们做的是客户本来让它们做的事。开发商收费天经地义。问题是，几乎每个人都一直在踢皮球，球被踢得越来越远。我认为再也不能把皮球踢得更远了。”

　　尤其是，维护和支持费用激起了严格控制开支、竭力度过2008年经济危机的企业的一腔怒火。SAP重新制定的企业支持（Enterprise Support）计划原本要提高维护费，不过SAP与强烈反对加收费用这项拟订计划的全球用户组织进行了谈判，紧张关系得以缓解，这是明智之举。

　　倘若CIO能够让业务经理和用户明白为什么从长远来看，定制往往不是更好的办法，可能还会在减少成本高昂的定制工作方面起到重要作用。但这项任务绝非易事。Singh认为，每家公司都认为自己的流程和产品与众不同，结果绝对不少了定制。他说：“尽管实际上在绝大多数情况下，这么做（进行定制）是没有充足理由的。”

　　Singh表示，但CIO在将业务流程与ERP软件中的那些流程实现同步时面临的实际情况导致了“内部就怎样定义会计科目表这么简单的东西都出现了争论。”（会计科目图提供了全面视图，资产、债务和费用等项目在上面一清二楚）。这样一来，每个业务组织和部门都会有不同的视图。他说：“所以一下子，一个看似很简单的概念迅速复杂起来。如今你努力让一些权高位重的人来支持某个远景。有时候，你能做到；而有时候，你做不到。”

　　这一切会导致公司在实施传统的内部部署ERP套件时，会出现成千上万个有问题的流程。Singh说：“这是业务经理们所忽视的方面，也是开发商们平时没有提到的方面。”他表示，CIO的职责可能更像是充当首席谈判官（Chief Negotiator）的角色。“开发商会说‘我们有一款开箱即用的解决方案。’此话不假。只要你愿意购买开发商销售的解决方案，它就可以使用。但就在你竭力部署的时候，业务负责人会说‘我们不能这么干’，或者‘我觉得这行不通。’因而，那款开箱即用的解决方案突然变成了高度定制的方案。”

　　大规模定制的时代给套装软件本该如何积极改变业务企业带来了矛盾的影响。据Wang声称，“套装软件本该这样：让我们都集成起来，我们将共享需求；到时就会出现的一幕是，可以从所有这些不同的方面和公司获得软件最佳实践的这种美妙组合。”反过来，企业就能够大大减少让内部的IT员工维护应用软件所需的开支；而开发商只管运用研究开发方面的能力来开发出最佳软件。在这种理想环境下，几乎不需要什么定制。

　　Wang说：“但没有出现这样的理想世界。这就是我们为什么处于现在的境地。”

　　ERP仍然重要吗？

　　是的，ERP仍然重要，而且非常重要。《CIO》杂志在2008年发布的调查数据表明，IT负责人及其公司完全钟情于并依赖于ERP套件。85%以上的调查对象同意或强烈同意这个观点：自己的ERP系统对业务核心必不可少：“要是没有ERP系统，自己就活不了”。值得玩味的是，表示ERP系统为所在公司提供了竞争差异性或竞争优势的IT负责人却只有4%.

　　随着CIO这个职业不断成熟起来，CIO管理ERP方面一切事务的能力也在增强。制药厂惠氏公司（Wyeth）的CIO Jeffrey Keisling正在主管一个为期多年的大规模ERP改建项目，从全球多个版本的J.D. Edwards系统迁移至单一版本的SAP ERP套件。Keisling说：“总有好多文章在介绍ERP项目严重超支、出现失误或推倒重来的失败案例。但我认识的大企业里面的那些人一般很懂得运用手段来缓解这些大型软件方面的风险。”

　　Keisling表示，其中一个最明显的手段就是，必须让ERP实施成为公司上至首席执行官、下至用户的优先项目。他说：“如果这只是某个人在竭力推动的项目，或者是某个职能部门在竭力推动的项目，我们就会拒绝。要是没有这种认识、支持以及实现价值的明确目标，我才不会上马。”

　　ERP也有其一席之地。他说：“对我和团队来说衡量标准并不是我们实施的SAP有多好，而是我们有没有改善本公司的业绩或提高将产品交到病人手里的能力？我们部署了SAP系统，但照样需要创新，以便开发新品、把这些产品送到病人手里。”

　　在开发商方面，日益崛起的企业软件超级开发商（被许多人称为“MISO”）的崛起一向是ERP市场的中流砥柱：微软、IBM、SAP和甲骨文在不断强化作为软件业巨头的地位。弗雷斯特研究公司的一份近期报告特别指出：“集成ERP软件和同类中最佳的ERP软件之间的传统界限已经消失了。在过去的几年间，领先的开发商们通过收购和内部开发大大丰富了产品系列，同时提供这两种ERP软件：为企业核心流程提供集成软件包；为采购和货源开发、供应链管理、客户关系管理及其他跨行业应用软件（最明显的是商业智能）提供同类中最佳的横向解决方案。”

　　据Mirchandani声称，合并实际上对超级开发商们反而不利：公司客户可能有好多不同的IT开支花在不同开发商身上（这些开支比较容易忽视，因为客户没有整体地看待总开支），但是全部开支花在甲骨文身上可能不利于甲骨文的收入来源。他说：“要说有什么区别的话，甲骨文通过大肆合并，反而让自己成为了目标，因为现在客户用的全是甲骨文的产品，开支都花在它一家公司身上。以前，客户并不过于担心自己花在仁科（PeopleSoft）、JDE和海波龙（Hyperion）身上的开支，因为它们都分散了。现在可好，甲骨文反倒成了再显眼不过的靶子。”

　　Mirchandani表示，即便如此，开发商可能也用不着担心客户很快就会流失。他说：“开发商在利用用户们通常不愿改变软件的惰性。”

　　那么，CIO及他们的公司是不是确实深陷于ERP的泥潭呢？用AMR研究公司首席研究官Bruce Richardson的话来说是：“你上马了一次ERP项目，就用水泥把它封起来，再也不想把它挖开来。”毫无疑问，在许多CIO看来，实施ERP项目不是给职业生涯锦上添花，就是给职业生涯蒙上阴影。奇基塔品牌国际公司的Singh把遴选ERP开发商的过程比作是选择“两个恶魔中危害较轻的一个”（the lesser of two evils）。

　　Altimeter集团的Wang认为，CIO已搞清楚了“ERP游戏”的规则。但业务部门仍然一头雾水。

　　Wang说：“业务部门看了漂亮的软件演示、听了潜在的种种优点后，不断地为此掏钱；他们并不明白自己为什么还要支付这么多的钱。为什么得到一份简单的报表就那么难？为什么新产品或开发新的产品系列就那么难？为什么获得综合的财务信息就那么难？这难道不是ERP的用途所在吗？”