ERP成功上线的企业都是在与本企业的管理需求、管理特色和管理文化经过相互磨合、碰撞后，才最终达到协调运行的结果，至于如何在ERP系统环境中进一步加强内部控制，则需要企业管理人员在管理实践中继续创新。笔者试图通过浙江巨化股份公司（以下简称巨化股份）的实践经验来阐明该问题。

　　一、巨化股份ERP项目的实施

　　浙江巨化集团公司（以下简称巨化集团）是一家有近50年历史的国有独资化工企业。2002年，作为由巨化集团独家发起设立的上市公司，巨化股份第一批ERP项目正式开工。2003年2月通过验收。通过第一批两家单位的实施，巨化股份既获得了实际应用的经验和教训，也培养了自己的专业服务人才。同年5月，巨化股份正式决定上马ERP项目（应用SAP公司ERP/R3系统）。由于巨化股份集中了巨化集团最优质资产的子公司，同时也集中了多个复杂的产品链，生产过程和成本核算过程都相当复杂，因此在实施过程中面临着如何将ERP软件与化工流程制造相结合，应对化工企业的特殊需求以及咨询公司无法胜任等多方面的挑战。在ERP项目的实施过程中，巨化股份的主体思路是：不单纯上马一套软件，而是要充分体现和固化一套符合企业实际情况、先进适用的管理思想（包括内部控制思想），结合相互牵制原则、协调配合原则、程序定位原则、成本效益原则和层次效益原则，通过ERP系统来完善内部控制制度的建设。

　　从第一期开发CI（会计）、FI（管理会计）、SD（营销）、MD（供应）、PP（生产）以来，巨化股份首先在增强企业基础管理、规范业务流程、提高企业综合管理水平方面取得了初步成效，理顺了基础数据，统一了不同部门间多套编码问题，解决了各分、子公司间的对账口径问题；增强了与业务部门和分、子公司间的信息共享。同时充分利用ERP系统，实现了企业全面预算与控制。公司于2006年继续开发第二期，增强控制的延伸触角，即在全面预算、内部银行、合并会计报告、高层管理经济指标的预警查询系统等方面进行全面控制，这些举措有利于信息技术在一定期间对业务和授权级次的渗透、固化。通过ERP系统建设，加大了制度实施的有序性和程序性，使内部控制轨迹清晰，有利于事后的审计评价，提高了内部控制的技术含量，进一步推动了内部控制机制在公司内部的完善。

　　二、巨化股份通过ERP加强内部控制的方法

　　1.全面预算管理控制。

　　企业的全面预算管理通过对企业整体运作的全盘计划，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运营的全貌展现在管理者面前。企业预算（计划）是实现管理的计划、控制和决策三大职能的重中之重。企业运营时，通过ERP反馈回来的真实数据，与预算计划数据进行比较，可以揭示问题的症结，使管理层能进行及时调整，这就是控制。管理者通过前瞻的计划预警危险、及时防范，考虑各种对策的可行性，择其善者而为之，这就是决策。而通过ERP系统支撑公司全面预算管理能够向企业管理者展示前瞻性的、及时的、动态的企业全貌，同时成为加强企业控制和决策的科学依据。

　　2001年，巨化股份引入全面预算进行管理创新。巨化集团给予高度重视，成立了以董事和总经理班子为主要成员的预算委员会，下设以财务部门和业务部门共同组成的预算办公室，建立了统一的全公司的预算管理系统，并与考核挂钩。同时推动ERP系统的应用，作为信息处理的重要工具，提高了预算管理的效率。经过几年的实践总结，确定了以经营预算、现金流量预算为总量控制，以收支两条线作为过程控制的全方位的专业预算。严密的预算控制体系与授权批准制度的建立，使“有预算才有支出”、“有授权、有审批”的预算控制观念形成了规范，全面预算工作已深入到公司生产经营的全过程。通过强化收支两条线管理，全面监控各单位的财务收支，确保了公司资金流转快速、高度集中，从而提高了资金使用效率，公司近3年的每股现金流量也一直保持同行业领先。

　　在这一系列内部控制、管理推进的过程中，ERP系统的应用与联动发挥了积极作用。自该项目启动以来，结合企业实际情况而提升出来的先进管理流程、管理方法、管理技术和管理理念，经现代IT技术固化成型，在规范业务流程、增强企业内部控制、提高企业综合管理水平方面取得了很大成效，巨化股份针对实际工作，还创新了内部控制与ERP建设之间的联动。在预算、收支两条线、授权审批、支出监控、审计论证、建议完善等方面取得了开拓性成果。

　　巨化股份的全面预算管理系统具体包括预算设置、预算审批、预算下达和预算控制。

　　（1）预算设置支持企业常规预算和专项预算编制，对公司全面预算管理的规章制度和生成的基础数据进行整顿，使整个公司原来各部门组织数据、各自为政、相互独立的情况得到全面改善，基础数据可以被所有部门和应用领域共享。

　　（2）预算审批利用实时信息系统，实现了预编制预算和最终下达预算信息在不同管理层面和责任中心间的上报或下传，审批环节支持即时的历史信息对照查询和比较分析，预算编制流程透明、责任明确，加强了管理层的决策依据，并最终形成符合企业整体经营目标的全面预算方案。

　　（3）经审批流程形成最终下达的预算数据，通过实时数据交换组件包实现自动的数据传递，准确设置到SAP/R3系统的费用、投资和资金支付等控制点，与各业务部门的实际业务形成实时联动。利用ERP强大的数据库资源实现了预算审核与分析、预算与实际结果对比分析等功能，并通过图形化以及鼠标拖拽对数据进行穿透查询、处理、分析。

　　（4）在预算控制方面，通过资金支付系统结合SAP/R3的控制功能，达到资金集中管理和统一调配，实现了资金使用和现金流的控制。

　　2.资金支付控制。

　　在资金支付控制系统中，有以下几个控制环节：一是资金支付实行网上审批。各下属单位需要支付款项时，首先在系统中提出付款申请，提交单位主管进行审核，审核通过后提交公司财务部进行审核。当有任何一级审核不通过时，就将付款申请单退回付款申请单位的录入员。当所有的审核都通过后就可以进行支付，系统将自动生成相关凭证。当预算金额不足无法进行支付时，付款申请单就无法填写。只有手动追加预算成功后方可继续申请支付。这样就可以很方便地对资金支付预算进行控制。二是收支两条线管理。各下属单位在网上可以完成汇票的上交、领用，能实时反映各二级单位的货款回笼情况、现款和承兑汇票的回笼比率，提前预知是否存在资金缺口或富裕。各个单位还可查看本单位每天的资金进出情况。三是融资管理。实现了现款和票据融资管理，可完成汇票的登记、托收、贴现等，以及企业已开出汇票的管理。实现了融资台账管理，可完成银行借款、银行承兑汇票、商业承兑汇票的管理及贷款到期报警设置。四是内部借款管理。实现了巨化股份对下属企业的贷款管理，包括贷款业务处理、贷款到期报警设置、资金计息等。

　　3.财务指标分析预警系统，包括盈利能力分析、营运能力分析、偿债能力分析和增长能力分析四方面内容。

　　针对不同的需求特点提供相应的解决方案，充分应用IT工具，对明确的、重复的分析需求，最终用户鼠标一点就可生成相关的分析图表；对临时产生的分析需求，关键用户通过图形化的方式可自定义实现。通过多维数据库旋转、切片、钻取、维度切换、WHAT-IF等手段进行分析，使管理人员能够将主要精力从“手工劳动”生成分析报表中转移到应用先进的手段去发现问题、解决问题上来。通过预警危险，管理者可及时防范并考虑各种对策的可行性，为公司领导的决策提供第一手的信息资料。

　　4.营销管理控制。

　　巨化股份全面引进信用管理机制，先后制定了《全程信用管理规程》、《年度授信控制计划》等一系列管理制度，从事前、事中、事后三个环节对应收账款实行有效的风险控制，并定期对信用控制计划实施情况进行检查。通过建立应收账款账龄分析制度、与客户定期核对管理制度，实时监控应收账款变化情况，对潜在的风险及时预警。结合ERP系统的计息功能，在营销部门试行应收账款计息的内控考评机制，即对产品从出库开始，到货款收回前的整个销售实现过程中，因业务员超信用期限、超信用额度赊销形成的资金占用，将按同期银行贷款利率计息。利用ERP对应收账款实行计息的创新理念，在实际工作中对应收账款的回笼起到了有效的控制作用。

　　5.项目投资控制。

　　对于企业中的项目投资控制，实行厂长（经理）责任制，将投资项目主要负责人（班子）年薪的30%～40%与投资实际支出总额挂钩，发生超投资项目即考核相应主要负责人，并按规定比例扣减年薪。投资项目决算引进外部监理和中介进行决算审计来加强控制。且在项目实施后，对运作1～3年的项目建立项目后评估机制，即对原来的项目决策再做一次实际运作的考评，并适当体现在年度考核中。此外，还对重大事项引入责任人风险抵押制。采取这些方法后，公司近3年来在风险投资、短期投资等项目上均取得令人满意的成果。