萧洁云试图以二十余年的职业经理人履历及自信的姿态为“SAP中国区总裁”带来一丝新变化。“我希望我的经历和我的经验能够带给SAP不一样的视野和不一样的发展空间。”4月12日，履新三天的萧洁云在她的新老板亚太及日本总裁Steve Watts陪同下现身于中国大饭店面见媒体，萧在做自我介绍时如此表示。
但这并不容易。陪她出场的老板Steve Watts，也不过是早她两三个月履新的。
回顾过去三年，已经有三个人，在萧洁云现在的位子上来了又走、走了又来，最短的一任当属李文俐，在接替西曼（Klaus Zimmer）后，在位仅8个月。萧洁云的前任张烈生，于22个月之前出任SAP中国区总裁时，一家企业的高管私下质疑，“我们很奇怪，张烈生知道怎么卖ERP吗，一个卖硬件出身的。”如今，他终于得到了答案，“事实证明他是真不懂。”尽管张烈生没有像外界之前盛传的那样离职，但萧的接任，显然已说明了问题。
萧洁云所面临的情况不乐观。在中国这一被SAP全球寄望成为排在美国、德国之全球第三大的市场中，刚刚发布的业绩报告居然首次出现了亏损。
“铁打的营盘，流水的总裁”
业绩增长、高层动荡，自西曼2007年5月改任SAP北亚区董事长之后，这已经成为SAP每一任中国总裁的魔咒。
2008年5月29日，与萧洁云一样，张烈生也是被早他半年加盟的上司北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）以“新任总裁”的身份介绍给公众的。还没等张施展手脚，两个月后，SAP中国区即发生了震撼业界的“辞职门”事件：7月，在SAP第三季度销售大会上，张烈生宣布新任命四位副总裁，由于对张雪峰、蔡建明和王纹三位高级副总裁的职务调整，导致三人离职。
在前任李文俐离职后，SAP通过猎头同时在内部和外部选择继任者。按照当时的情形，时任副总裁张雪峰无疑有很大的机会。“当年张雪峰领导的团队在公司内部占有很重要的位置。”知情人回忆，销售业绩能够占到公司整体成绩的七八成。张雪峰也参加了这次竞聘，但最终SAP选择了来自IBM的张烈生。
“业界当时很惊讶SAP的选择，虽然也有完全不同的背景能够做好新公司的案例，但成功案例并不多。做硬件销售和软件销售，尤其是管理软件，差距非常大。”博锐特咨询公司总经理邓洪鉴表示。
而SAP的考虑是，要引入新的基因。“张雪峰得到回复说，你在公司的时间太长了，希望能够有新的思维带来新鲜和活力。这想法没有错。”上述人士回忆说。
不过，张烈生并没有带来太多新思维，因为他有掌控力极强的上司—纪秉盟，作为北亚区总裁，纪秉盟的管理范围包括中国内地、香港、台湾和韩国，业务以中国内地为主。在张烈生接任之后，进行了一系列组织架构的重组。在重组中，张雪峰等原来握有实权的副总裁实际被削权了。虽然职务没有发生变化，但主管的业务范围从之前的“全国大客户销售”变为“战略性行业销售”，之后又将一些重要部门从战略性行业中剥离成新的业务单位。一系列眼花缭乱的重组之后，重要部门全部被新任命的副总裁接管，直接对张烈生负责，张烈生直接汇报给纪秉盟。
“张就是个棋子，这一切都是纪秉盟的意图。”知情人士透露说。纪秉盟虽然只比张烈生早半年加入SAP，但是之前在SAP的老对手Oracle那里已经工作16年。“他要组建一个自己认可的管理团队，这个新管理团队，有Oracle和SAP之间的企业文化差异，还有对SAP原来管理层的不信任。”
新管理团队，背负的压力是当年业绩要翻一番，而这将导致其它问题。“在团队中甚至是部分管理层中，有不正规操作的地方，这几乎是跨国公司都心知肚明的事情，SAP如果以业绩为目标，销售团队的稳定才是最重要的，因为管理软件销售和其它产品不同，这是一种顾问式销售，要长期跟踪了解客户才能做到，这是销售不同于其它行业的价值。”邓洪鉴表示，SAP无疑忽视了这一点。事实也证明了这一点，根据相关报告，2009年，在中国管理软件市场中，本土企业用友、金蝶的市场份额分别为22.2%、9.8%，曾经身为领头羊的SAP仅有9.7%.
纪秉盟并不是第一个这么干的人。在任8个月的李文俐更明显。据员工回忆，这位新加坡人从培训生开始就在SAP工作。走路带风、语速快、精力相当充沛的李，上任之初就对外宣布：希望中国成为SAP全球业绩增长最快的国家，而不是“之一”。但他做的第一件事同样是整顿团队，李文俐时期主动和被动离职的主要销售人员有近20人。
“从台湾、香港到大陆，虽然都属于中国区，但差距相当大。李文俐严格来说算不上理解中国市场的人。”前述员工表示。就像契诃夫笔下“套子里的人”一样，他对工作的热情反而隔绝了他和外界及员工之间的联系，“他会要求员工高度的职业道德，无法相信员工的工作态度，所以在管理风格上他更严厉。信任就成了横亘在他与下属间最大的障碍。”
在李文俐发给员工的邮件中，他会提到，在同时期另一家跨国公司负责人和其秘书之间由于摩擦而邮件曝光导致双双辞职的事件，他告诉下属，“这个秘书把内部邮件散播不会给她任何好处，她毁坏自己的信誉和前程，同样，在SAP内部，你议论别人也意味着别人也会议论你。”那段时期，这种紧张气氛一直笼罩着SAP中国区。以李文俐的管理风格，显然不可能维持太长时间。“他离开不是业绩原因，只是没有想到纪秉盟会接替北亚区总裁，作为一个从入职就在SAP，对其绝对忠诚的员工，受一个来自Oracle的人领导，他难以接受。”据说，在纪秉盟加入SAP的第一时间，他就提出了辞职。
“西曼是最好的。”几乎所有员工都这么说。作为一个德国人，西曼热爱中国，理解中国市场，相信员工，“他能够充当中国和德国总部沟通的桥梁，还有他可以包容中国现在商业文化中一些不好的东西。”一位员工评价说。西曼是中国区第一任总裁，他在任的十年，是SAP中国区团队最稳定的时期，而且每年业绩保持高达40%的增长。
“掠夺”中国？
那么，西曼为什么选择离开呢？“西曼认为（SAP）在‘掠夺’中国。”一位前员工表示。
在SAP刚进入中国时，西曼最喜欢和总部讲的是“桑塔纳的故事”：大街上桑塔纳随处可见，虽然中国人的汽车拥有量当时还不算高，但大众汽车已占到50%的市场份额。“为什么有这样的业绩呢？”他的意思是，大众在中国之前已经投入了将近20年的时间，所以也请相信：SAP在中国也有这样的未来，请多一些耐心。
这个故事，对于总部那些对这个遥远的东方国度相当陌生的管理者相当有效。正是有这样足够的信任，西曼才有机会在中国创造属于自己的黄金期。
但当SAP在中国以每年大概40%的速度增长，营业额增长到5个多亿的时候。“桑塔纳的故事”再也无法让人期待了。总部有了更大的胃口。“对于动辄翻番的要求，西曼感到很气愤，在给上级的邮件中，他不再提桑塔纳，而提到空客，‘即使A380这样的飞机，也需要有相应的硬件配套设施。’他要求总部能够考虑中国的现实情况。”上述员工回忆。虽然空客同样是一家德国人非常熟悉的公司，但这无法打动新任上司。事实上，过去较为保守的SAP，也面临着现实难题，比如Oracle崛起的压力，“SAP所有产品都自己开发，但Oracle则是在不断并购，买最好的。”相关人士分析说。
“他们（SAP总部）一想到中国的PC拥有量、移动终端拥有量、网民数量，就会两眼放光，兴奋不已。”邓洪鉴说，最简单的方法，他们会比照一个国家GDP的增长去看这个国家的市场潜力。“所以他们很难理解，中国的条件看起来已经相当成熟，为什么中国的销售要远低于他们的预期。”
但他们忽略了中国的现实：企业在这方面的预算只有0.35%，100亿规模的企业仅愿意支付3500万去购买管理软件。“如果一家公司的目标是从1亿级别成为10亿级别，在韩国，企业愿意接受的价格可以是500万起步。但中国公司接受的价格是100万封顶。因为韩国的人工贵，如果增加300人，他们的人工成本压力就很大。在中国，也许增加1000人都不会怎样。”曾任SAP中国区副总裁、现任致远协创首席运营官的黄骁俭对《中国企业家》表示。
“像这样的细节很难和总部沟通。在总部的眼中，中国就是个销售市场，中国区领导人就是个销售经理。你业绩好，话语权才足够大。”黄骁俭回顾说，中国区并没有太多要求的权力。
“本地化”之困
几年前，中国的高端市场几乎完全是包括SAP在内的外资品牌的天下，中石油、中石化等一些大单保证了SAP的迅猛发展。近两年，这种格局开始松动，用友、金蝶正在从中寻找到更多的机会。
不久前，一家非常有实力的大国企负责人明确拒绝使用SAP.“他们的缺点太明显，（使用）之前要考虑清楚三个问题。是否能够适应其相对固化的流程？这意味着你的架构要完全按照它的要求搭建，并且这种改变不一定是对的；第二，能否忍受其漫长的实施周期，中国处于快速发展的时期，一个企业两年之后的情况可能完全不同，但SAP的实施周期三五年的情况也很多；第三是能够忍受其高昂的成本，这不仅仅是购买和维护成本，还意味着公司内部要有一个专门的IT团队来服务，中国这方面人才并不多。尽管SAP还有它的优势，但一部分高端企业，也会在考虑之后放弃它。”一家国内软件厂商的副总裁对本刊表示。
而SAP近两年大力发展的中小企业市场，也不容乐观。“这部分客户会更多在意价格和个性化需求。”邓洪鉴表示。这块市场国内厂商也正在大力争夺，SAP的价格是一个用户6万元，意味着一家10个人的公司为一套软件要支付60万。“太离谱了，国内厂商几万甚至几千元都可以做到。”
价格之外，个性化也是这部分客户在意的。一个最简单的例子，在国内，会计习惯用红字记录借贷方，但是SAP软件正好反过来。这样一个最基础的问题，SAP中国区的销售人员用了6个月时间、数十封邮件与总部沟通，结果居然是，“总部对这个问题表示无法理解，他们会以国外的习惯为标准，托辞说软件本来就是为了满足共性需求，”这位销售人员表示，“中国虽然有研究院，但做本地化的很少，仍然要归属全球研发系统。”
而对SAP，“话还是说回来，不足全球份额的1%，为什么要花大力气呢？”业内人士反问。
